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A&O Psychologie (Fach) / Organisationspsychologie (Lektion)

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• Einheit 6 Übersicht Kapitel 5: Interaktion und Kommunikation - Definition- Ostrazismus- Formen der Kommunikation  mündliche, schriftliche, nonverbale- Formale Kommunikation in Organisationen  Sender-Empfänger-Modell, Wahl von Kommunikationskanälen- Informelle Kommunikation  Das Filtermodell der Kommunikation  Spiele und Gerüchte Kapitel 7: Führung von Mitarbeitern - Rahmenmodell der Führung- Determinanten der Führung  Persönlichkeit, Verhalten, Symbolische Führung, Führung von Unten- Führung: Die ethischen Dimensionen  ethisch fundiert vs feindseliges Führungsverhalten Kapitel 8: - Merkmale von Gruppen- Mögliche Vorteile der Teamarbeit  Informationsverarbeitung, Motivationsgewinne- Mögliche Probleme  Informationsverarbeitung: Groupthink, Motivationsverluste- Optimierung von Gruppen:   Teamdesign und Teambuilding
• Kap 5: Definitionen Interaktion, Kommunikation, Ostrazismus Soziale Interaktion =- Einwirkung aufeinander- nicht notwendigerweise mit Absicht, Plan, Wissen - zB unbeabsichtigtes nonverbales Verhalten wie vor Scham wegschauen Kommunikation =- ist die Übermittlung bzw. der Austausch von Informationen- bewusste Einwirkung- Übermittlung von Botschaften Man kann nicht kommunizieren Ostrazismus =- jemanden nicht einbeziehen obwohl dies angemessen ist- Ausschluss aus der gesellschaft durch UNTERLASSEN von Handlungen- Mitarbeiter wird gemieden- aus griechisch: Scherbengericht (beschließt über Verbannung)- heftige Wirkung, schlimmer als Schmerz!  Angst, Depressionen, Stress- Zugehörungkeit = fundamentales Bedürfnis => Kommunikation am Arbeitsplatz ist maßgeblich
• Kap 5: Formen der Kommunikation (1, 2, 3 a-d) 1. Mündliche Kommunikation- Ansprachen, Mitarbeitergespräche, Gruppendiskussionen, Klatsch, Gerüchte- top!!! = schnell und unmittelbar  Missverständnisse sofort korrigiert- Nachteil: "stille Post" weitergabe von Informationen => Verzerrungen  Siehe FIltertheorie der Kommunikation 2. Schriftliche Kommunikation - Vorteile:   Beleg (Anweisungen)   Formulierugnen sorgfältiger gewählt (komplexe Informationen zB Umstrukturierungspläne)  intensivere Beschäftigung mit dem Inhalt!- Nachteile: dauert sehr viel länger, unmittelbares Feedback fehlt, nicht sicher ob Empfänger        erreicht und wirklich verstanden, ernsthaftes Hindernis für Produktivität (social Media)  3. Nonverbale Kommunikation - Mimik, Gestik, Körperhaltung, Modulation der Stimme usw. Typen Nonverbaler Kommunikation: a) zufällige Kommunikation   Mitarbeiter hat etwas im Auge, junge Kolleging denkt er macht sie an und reagiert empört b) intuitive Kommunikation   Er macht sie an, sie nimmt es nur unbewusst wahr c) Informative Kommunikation  symptomatisches Verhalten, soll keine Botschaft vermitteln wird aber so interpretiert  M. zuckt immer am Auge Kollegin deutet es falsch d) Interpretative Kommunikation  er macht sie an, sie versteht es
• Kap 5 Interaktion und Kommunikation: Formale Kommuniaktion - das Sender-Empfänger-Modell (8 Merkmale, Kritik) Organsiationen: werden geführt sodass sie unabhängig von individuellen Persönlichkeit funktionieren => Formalisierung der Beziehungen (meist schriftlich) - Stelleninhaber werden austauschbar- Nachfolger anhand der Aktenlage- alle Vorgänge und Entscheidungen nachvollziehbar theoretische Grundlage: Sender-Empfänger-Modell (Graumann 1972) - in Ingenuerwissenschaften entwickelt- beschreibt den grundlegenden Prozess der Kommunikation Merkmale: 1. Sender    Informationsquelle2. Enkodierung3. Nachricht4. Kommunikationskanal    bestimmt ob formal oder informal5. Dekodierung6. Empfänger    Bestimmungsort7. Störquellen    Wahrnehmung, semnatische, intellektuelle Probleme8. Rückmeldung Kritik: - reduziert auf objektiv messbare Merkmale der Kommunikation- Signalübertragungsmodell: Kommunikationseinheit habe genau eine Bedeutung und genau        eine Reaktion- Enthält Nachricht unterschiedliche Steuerungssignale kann der empfänger nicht reagieren, da      unvereinbar- eignet sich daher nur zur Erklärung formaler Kommunikation
• Kap 5 Interaktion und Kommunikation: Formale Kommuniaktionsstrukturen (3) wie gestalten? Tabelle malen welche formalen Kommunikationsstrukturen sind optimal für die Zielerreichung? Kommunikationsstrukturen = Grad der Zentralisierung- Rad = zentralisiert (außenstellen Kommunizieren alle über C)- Kette = mittel (Kommunikation entlang der Hierarchie)- Totale = völlige dezentralisierung (Jeder kommuniziert mit Jedem) Kommunikationsstruktur ist immer auf die Aufgabe abzustimmenje weniger Komplex desto eher Zentralisiert Zentralisierung             Hoch (Rad)                  Niedrig (Totale) Aufgaben-schwierigkeit hoch                          Geringe Leistung            Hohe Leistung (Innovativ) niedrig                       Hohe Leistung                 Geringe Leistung                                (Routine, Verwaltung)
• Kap 5 Interaktion und Kommunikation: Formale Kommunikation: Vorgesetzten-Untergebeben-Kommunikation: 2 Richtungen, Verzerrungsbedingungen (3) Vorgesetzten-Untergebeben-Kommunikation orientiert sich an Organigationsplan! Top-down Kommunikation: Alles was M wissen müssen- Nachteile: dauert lange, leichte Verzerrungen Bottom-up Kommunikation: alles was Vorgesetze wissen müssen- seltener- stärker verzerrt- kürzer nicht symmetrisch!!! Verzerrungsbedingungen a) Merkmale der Botschaft    eher wen unvorteilhaftb) Merkmale des Untergebenen    starkes Sicherheitsbedürfnis, starker Aufstiegswunsch, Machtmotivc) Merkmale der Beziehung    mehr Vertrauen => weniger Verzerrt (nicht bei ausgeprägten Karriereambitionen) Verzerrungen führen oft zu zentralierungsmaßnahmen, kann aber sogar mehr schaden
• Kap 5 Interaktion und Kommunikation: Formale Kommunikation: Wahl von Kommunikationskanälen: Theorie der medialen Reichhaltigkeit Theorie der medialen Reichhaltigkeit Medium umso Reichhaltiger: - je schneller Rückmeldung - je mehr Kommunikationskanäle - je stärker Kommunikation individuell prägbar- je vielfältiger die Kodes (gesprochene Sprache, Gestik, Mimik, Blick) Formale Berichte Merkblätter => Memos, Briefe => Emails => Online Diskussionsgruppen => Telefongespräche => Videokonferenzen => Face-to-Face Routinenachrichten: Geringes Medium ausreichendNichtroutinenachricht: Hohe Reichhaltigkeit!
• Kap 5 Interaktion und Kommunikation: Formale Kommunikation: Überbringen schlechter Nachrichten (Vorgesetzte), 3 Phasen Schlechte Nachrichten: Verlustwahrnehmungen viel längere und intensivere Konsequenzen als positive Nachrichten! Phasen (Nachricht soll positiver wirken) 1. Vorbereitung–  Vorbereitende Warnungen –  Schriftliche Dokumentation– Absicherungen – Mitsprache einräumen 2. Überbringen– Timing– Wahl des Mediums – Selbstpräsentation – Erklärungen geben 3. Nachgagng– PR-Aktivitäten– Beschwerdeverfahren– Sündenbockverhalten– Abschiedszeremonien
• Kap 5 Interaktion und Kommunikation: Informelle Kommunikation: 5 Unterschiede, Filtermodell der Kommunikation: These, 3 Prozesse, 2 Beispiele über inoffizielle Kanäle!!! Unterschiede formale und informale Kommunikation: - „Dienstweg“ vs. zwischen Bekannten oder Vertrauten- offizielle Räume (Konferenzzimmer, Büros) va. „Randzonen“  (Lift, Kaffeeküche, Parkplatz)- verbindlich (zB Verlautbarung) vs. unverbindlich (zB. Gerüchte)- sorgfältig ausgearbeitet vs spontan, Alltagssprache - immer eindeutig einer Quelle zugeordnet vs. einfach da (zB Gerücht) Filtertheorie der Kommunikation je ähnlicher die Schemata zweier Personen sind=> desto ähnlicher nehmen sie Ereignisse wahr=> desto ähnlicher sind ihre Schlussfolgerungen => desto effizienter ist ihre Kommunikation Filter = Schemata = - allgemeine Wissensstrukturen: speichern die wichtigsten Merkmale des Gegenstandsbereichs- Beziehungen zwischen diesen Merkmalen - zB stille Post  Gehörtes verändert sich in Abhängigkeit vom aufgerufenen Schema 3 Prozesse: a) Infos die mit Schema nicht in Verbindung stehen werden ausgelassen b) Zum aufgerufenen Schema passenden Informatinen werden hervorgehoben c) Informationen die garnicht übermittelt wurden werden aus dem Schema erschlossen Beispiele 1. Spiele - regelgebundenen und zielbewussten Auseinandersetzung mit Aufgaben oder Menschen              „game“, Wettkampf- oder Gesellschaftsspiele (Schach) - Viele Handlungen in Organisationen sind Spiele in diesem Sinne -  Vielzahl informeller Verhaltensweisen nach dem Konzept des Spiels    Typologie von Minzberg 2. Gerüchte 3 Prozesse bei der Weitergabe von Gerüchten - Levelling: wird schnell kürzer, weniger detailliert, weniger komplex- Sharpening: Bestimmte Aspekte selektiv betont und übertrieben- Assimilation: wird in Einklang mit den bereits existierenden Vorurteilen und Interessen verzerrt in Realität: weniger verzerren eher ausschmücken - Gerüchte sind kaum kontrollierbar- weitererzählung und verzerrung abhängig vom Grad der Angst- v.A. in krisenhaften Situationen in denen keine genauen Infos vorliegen  U hält sich möglichst lange bedeckt um Handlungsspielraum zu erhöhen  +++ Gerüchte! - auch möglich: Leitung streut Gerücht um geplante kritische Entscheidung zu testen  vertrauen nimmt dadruch aber ab, vorsicht!
• Kap 7: Führen von Mitarbeitern: Ziele, Rahmenmodell der Führung Führung = bewusste und zielbezogene Einflussnahme auf Menschen  Ziele für Unternehmen und Mitarbeiter  wirtschaftliche & Humane Ziele Führungserfolg:- Leistung der Mitarbeiter- Wohlbefinden der Mitarbeiter Rahmenmodell der Führung = wie werden Ziele (s.O.) durch Führung verfolgt? Führungsperson => Führungsverhalten <=> Geführte Mitarbeiter => Führungserfolg                           ↑                                    ↑                                  ↑                                                  Führungssituation a) Führungsperson: wirkt über Wahrnehmung und Attribution der Mitarbeiter b) Führungsverhalten:- mitarbeiterorientiert  Rücksicht auf Persönlichkeit und Bedürfnisse- aufgabenorientiert  Ziele der Organisation erreichen- tranformational  Sinn der Arbeit vermitteln => Einstellungen verändern c) Führungssituation: - es gibt kein optimales Verhalten, entscheidentd ist welche Persönlichkeit welches Verhalten in    welcher Situation zeigt   (zB kleine Projektgruppe vs Montagehalle)- Merkmale der Situation (u.A.)  Technische und organisatorische Hilfsmittel bei der Arbeit  Marktbedingungen  Einstellung des Betriebsrates zur Zusammenarbeit   Machtmittel zur Durchsetzung von Entscheidungen   Schwierigkeit der Aufgabe  Ziele und Struktur der Organisation etc.- Substitute der Führung:   zB Fähigkeiten, Erfahrungen, Ausbildung und Wissen der Mitarbeiter   c) symbolische Führung - Führungsverhalten & Artefakte symbolisieren die Werte und Überzeugungen des - symbolische Führung: Unternehmens gezielte Deutungen bei Mitarbeitern hervorrufen  Mitarbeiter also aktiv am Prozess der Führung beteiligt d) Führung von Unten =    Einflussnahme auf Vorgesetzte
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• Kap 7: Führen von Mitarbeitern: Determinanten der Führung (4) Persönlichkeit des Führenden:- charismatischer Führer- Eigenschaften erfolgreicher Führer Verhalten des Führenden:- Mitarbeiterorientierung- Aufgabenorientierung- Transformationales Führungsverhalten Symbolische Führung Führung von Unten
• Kap 7: Führen von Mitarbeitern: Determinanten der Führung: Führungspersönlichkeit: 1, 2:1,2,3 Persönlichkeit des Führenden: 1. charismatischer Führer - Lange Zeit Führungserfolg in der ausergewöhnlichkeit des Führers gesucht   Charsma, Ausstrahlung- Untersuchung außergewöhnlicher Persönlichkeiten- Charisma = außergewöhnliche Qualität, nicht jedem zugänglich- Menschen idealisieren den Führenden und folgen ihm deshalb  positives Beispiel: Mahatma Ghandi  (Werte, Ziele, Moralvorstellungen usw werden übernommen)- lange in der organisationspsychologie nicht beachtet, eher als nebensächlich angesehen oder      sogar gefährdend - heute großes Interesse an charismatischen Führern  vermittelt Sinn, statt nackte ökonomische Zahlen  Hoffnung in Krisenzeiten  Zusammenhalt, Begeisterung => M leisten überragendes 2. Eigenschaften erfolgreicher Führer - organisationspsychologische Forschug stattdessen Eigenschaften erfolgreicher Führer ermitteln- v.a. allgemeine kognitive Kompetenz (Intelligenz) Zusammenhang 5 Faktorenmdell & Führungserfolgv.a Extraversion, Offenheit für Erfahrungen, Gewissenhaftigkeit Neurotizismus: -.24- nervös, ängstlich, traurig, unsicher, verlegen, Sorgen um Gesundheit- tendieren zu unrealistischen Ideen - weniger in der Lage: Bedürfnisse kontrollieren, auf Stresssituationen angemessen reagieren. Extraversion: .31- Unterkategorien: Geselligkeit und Einfluss auf andere- gesellig, aktiv, energisch, gesprächig, personenorientiert, herzlich, optimistisch, heiter- mögen Anregungen und Aufregungen Offenheit für Erfahrungen: .24- Erfahrungsoffen, schätzen neue Erfahrungen, bevorzugen Abwechslung, wissbegierig, kreativ,    fantasievoll, unabhängig in ihrem Urteil- vielfältige kulturelle Interessen und interessieren sich für öffentliche Ereignisse. Verträglichkeit: 08-  altruistische, mitfühlende, verständnisvolle, wohlwollende Menschen- zwischenmenschliches Vertrauen, Kooperation, Nachgiebigkeit, starkes Harmoniebedürfnis Gewissenhaftigkeit: .28- Unterkategorien: Verlässlichkeit & Leistungsorientierung - ordentliche, zuverlässige, hart arbeitende, disziplinierte, pünktliche, penible, ehrgeizige und         systematische Personen => moderate aber sehr stabile Zusammenhänge, also definitiv Einfluss erworbene Kompetenzen & Führungserfolg zB Politische Fertigkeiten (soziale Fertigkeiten in Organisationen):- Bedürfnisse anderer erkennen- interpersonaler Einfluss- dargestellte Ehrlichkeit (für Verhandlungsvorteile)- Handlungsflexibilität (großes Handlungsrepertoire) - wichte persönliche Ressource!- durch Training, Sozialisation und Übung- je besser politische Fertigkeiten => desto verändernder (transformierender) agieren sie mit        Mitarbeitern
• Kap 7: Führen von Mitarbeitern: Determinanten der Führung: Verhalten des Führenden: 1, 2, 3; zu 3: abgrenzung von transaktionaler Führung, vorteile und nachteile, 4 Techniken mitarbeiter- und arbeitsorientierte Führung - Ausganspunkt: Ohio-Stduien: Fragebogen Führungsverhalten- => 2 Dimensionen a) "Condideration" = mitarbeiterorientiertes Verhalten    Wärme, Vertrauen, Freundlichkeit, Achtung der M. Mitarbeiterzufriedenheit: .46Leistung (Gruppe, Organisation): .28Führung insgesamt: .48 b) "Initiating Structure" = aufgabenbezogenes Verhalten     aufgabenbezogene Organsiation und Strukturierung, Aktivierung und Kontrolle der M. Mitarbeiterzufriedenheit: .22Leistung (Gruppe, Organisation): .30Führung insgesamt: .29 Moderatorvariablen: - Macht- politische Fähigkeiten transformationales Führungsverhalten - veränderte Anforderungen (durch Marktbedingungen und schlankere Unternehmen)- transformationales Führungsverhalten immer wichtiger- bedeutend für Unternehmenserfolg, kann sogar teilweise trainiert werden!- Folge: M. empfinden ihre Arbeit als wichtiger und dass sie mit ihrem Selbstbild übereinstimmt- Führungsstil ist in der heutigen Zeit der beste weil für die hohen Anforderungen auch an            kooperation und Vernetzung mitarbeiterbezogener und arbeitsbezogener Führungstil nicht          ausreicht Einschränkungen - Vorsicht: Untersuchungen aus den USA nicht einfach auf Europa übertragbar  USA tiefer glaube an positives Denken und Extraversion- erfordert sehr hohe moralische und ethische Standards- gesteigerte Identifikation => Abhängigkeit => negativ für Kreativität Transaktionale Führung- Verstärkung (lerntheoretisches Prinzip)  M. erfolgreich = belohnt  M. nicht erfolgreich = bestraft- Führungskraft kontrolliert Weg und Zielerreichung- Mitarbeiter strengt sich im Rahmen der Vereinbarug an (normale Leistung) Transformationale Führung - M Sinn der Arbeit vermitteln=> transformiert normale Leistung zu einer extra-Leistung Techniken 1. Idealisierter Einfluss (Charisma): erreichbare Missionen, stimulierende Visionen => M. vertrauen und eifern nach 2. Inspirierende Motivierung: Symbole und emotionale Appelle = Zielbewusstsein  3. Intellektuelle Stimulierung: Untertzützung eigenen und fremde Werte, Überzeugungen, Erwartungen infrage stellen 4. Individualisierte Behandlung: berücksichtigung der Mitarbeiterbedürfnisse => Herausforderungen bewältigen können
• Kap 7: Führen von Mitarbeitern: Determinanten der Führung: Verhalten des Führenden: 1, 2, 3; zu 3: abgrenzung von transaktionaler Führung, vorteile und nachteile, 4 Techniken mitarbeiter- und arbeitsorientierte Führung - Ausganspunkt: Ohio-Stduien: Fragebogen Führungsverhalten- => 2 Dimensionen a) "Condideration" = mitarbeiterorientiertes Verhalten    Wärme, Vertrauen, Freundlichkeit, Achtung der M. Mitarbeiterzufriedenheit: .46Leistung (Gruppe, Organisation): .28Führung insgesamt: .48 b) "Initiating Structure" = aufgabenbezogenes Verhalten     aufgabenbezogene Organsiation und Strukturierung, Aktivierung und Kontrolle der M. Mitarbeiterzufriedenheit: .22Leistung (Gruppe, Organisation): .30Führung insgesamt: .29 Moderatorvariablen: - Macht- politische Fähigkeiten transformationales Führungsverhalten - veränderte Anforderungen (durch Marktbedingungen und schlankere Unternehmen)- transformationales Führungsverhalten immer wichtiger- bedeutend für Unternehmenserfolg, kann sogar teilweise trainiert werden!- Folge: M. empfinden ihre Arbeit als wichtiger und dass sie mit ihrem Selbstbild übereinstimmt- Führungsstil ist in der heutigen Zeit der beste weil für die hohen Anforderungen auch an            kooperation und Vernetzung mitarbeiterbezogener und arbeitsbezogener Führungstil nicht          ausreicht Einschränkungen - Vorsicht: Untersuchungen aus den USA nicht einfach auf Europa übertragbar  USA tiefer glaube an positives Denken und Extraversion- erfordert sehr hohe moralische und ethische Standards- gesteigerte Identifikation => Abhängigkeit => negativ für Kreativität Transaktionale Führung- Verstärkung (lerntheoretisches Prinzip)  M. erfolgreich = belohnt  M. nicht erfolgreich = bestraft- Führungskraft kontrolliert Weg und Zielerreichung- Mitarbeiter strengt sich im Rahmen der Vereinbarug an (normale Leistung)- Management by Exception Transformationale Führung - M Sinn der Arbeit vermitteln=> transformiert normale Leistung zu einer extra-Leistung Techniken 1. Idealisierter Einfluss (Charisma): erreichbare Missionen, stimulierende Visionen => M. vertrauen und eifern nach 2. Inspirierende Motivierung: Symbole und emotionale Appelle = Zielbewusstsein  3. Intellektuelle Stimulierung: Untertzützung eigenen und fremde Werte, Überzeugungen, Erwartungen infrage stellen 4. Individualisierte Behandlung: berücksichtigung der Mitarbeiterbedürfnisse => Herausforderungen bewältigen können
• Kap 7: Führen von Mitarbeitern: Determinanten der Führung: Symbolische Führung (Waum, Beispiele, 2 Probleme/Voraussetzungen); Führung von Unten (Einfluss vs Führung, Einflusstaktiken, welche sind wirksam, in Zukunft noch stärker denn (3) Symbolische Führug:gezielte steuerung des symbolcharakters der Führung für die Werte des Unternehmens für M. - Geführte suchen immer nach dem Sinn von allem was im U geschieht- beobachtetes Verhalten verstehen wollen Beispiele - zB Chefetage ganz oben- zB IBM konservative Kleidung- automatische Arbeitszeiterfassung gestrichen etc.- Offene Zimmertür, geteiltes Büro?- gratulieren zum Geburtstag usw. Voraussetzung/Probleme: - Gefahr nicht mehr authentisch zu wirken- handlungen häufig mehrdeutig, unterschiedlich interpretiert  zB Kontroll M1 = Misstrauen, M2 = Interesse Führung von Unten - Einfluss von Unten = persönliche Ziele durchsetzen- Führung von Unten = ziele der Organisation besser erreichen  zB. Assistenz überzeugt Professor von PowerPoint Wichtige Einflusstaktiken von Untergebenen - Sachliche Überzeugung:   logische Argumente und schriftliche Vorlagen- Sich beraten lassen:  zB Ideen vorstellen und um Rat fragen - Inspirierende Vorschläge:   Anregungen oder Bitten   sollen zu gemeinsamen Werten verpflichten   z. B. darauf verweisen, wie herausfordernd ihre Pläne sind- Koalitionen bilden:   Unterstützung von Kollegen- Einschmeicheln:   freundlich, kleiner Gefälligkeiten- übergeordnete Instanzen einschalten:   zB nächsthöherer Vorgesetze- Druck ausüben:  Entschlossenheit, mit Konsequenzen drohen- Austausch anbieten:   „Geschäfte“ angeboten „Wenn Sie das für mich tun, mache ich jenes für Sie.“- Blockieren:   Einstellung der Zusammarbeit androhen oder langsamer arbeiten- Legitimation:   auf eigenen Kompetenzbereich verweisen oder auf Regeln der Organisation- Persönliche Appelle:   An gemeinsamen Ziele erinnern oder an die Loyalität appellieren. - Selbstpromotion:   Sich selbst als kompetent, tüchtig und erfolgreich präsentieren. Wirksamkeit: - am Einflussreichsten sind sachliche Überzeugung, Freundlichkeit, Bitte um Beratung- Einfluss auf Leistungsbeurteilung nicht auf Gehalt oder Beförderung in Zukunft noch stärker, denn: - + Qualifikationen, Führungskräfte fachlich nicht mehr überlegen- dezentrale Strukturen, flache Hierarchien => + Einfluss- Wertewandel (Unabängigkeit, Geichberechtigung, Überzeugungsfähigkeit) Tipp: Sich sachlichen argumenten öffnen!!
• Kap 7: Führen von Mitarbeitern: Die ethischen Dimensionen: Visionen "guter" Führung (3) - nur transformational wenn an ethische Prinzipien gebunden- ethisch gerechtfertigte Führung Visionen "guter" Führung vs "dunkle" Seite der Führung (realistischer) 1. authentische Führung (authentikos = original, echt) - auch gefolgschaft soll sich als authentisch handelnd empfinden- Selbsteinsicht, Selbstregulation- wirkt positv auf Arbeitszufriedenheit und Leistung Definition - sich seiner selbst bewusst - der eigenen, und von anderen, Werte, Moralvorstellungen, Wissen, Stärken bewusst   - des Kontextes bewusst in dem sie handeln - vertrauend, hoffnungsvoll, optimistisch, belastbar, hohen moralischen Charakter Fragebogen 4 Dimensionen - Selbsterkenntnis- Transparenz- Moral- ausgewogene Verarbeitung von Infos 2. dienende Führung - stark religiös geprägt- Nutzen der Führung steht über dem Selbstinteresse des Führenden- fordert Wertschätzung, Entwicklung der Geführten, Gemeinschaft, Authenzität, Teilung von        Macht und Status- vage und metaphysisch- Beliebt in potestantisch geprägten Regionen Nordamerika- Folge = Vertrauen der Geführten Operationalisierung: 10 Attribute - Aktives Zuhören („listening“) - Empathie („empathy“) - Heilung („healing“) - Bewusstsein („awareness“)- Überzeugungskraft („persuasion“) - Konzeptualisierung von Visionen („conceptualiza- - tion“)- Voraussicht („foresight“)- Treuhänderische Verantwortung („stewardship“) - Engagement zur Weiterentwicklung der Geführten („commitment to the growth of people“)- Aufbau einer Gemeinschaft („building community“) 3. geteilte Führung - demokratischer Werg- Mehrheitsbildung- nie gegen den Willen der Gruppe- gleichberechtigte Teilhabe- eher Moderator als Führer- wenig erforscht, aber vielversprechender Ansatz - dynamischer, interaktiver Einflussprozess zwischen Gruppenmitgliedern - Ziel: gegenseitige anleitung bei der Realisierung von Gruppen- oder Organisationszielen - Ausgangspunkt: Unzufriedenheit mit der Teamarbeit- Abrücken von der vorstelleung eines einzelnen Leiters  = Übergang vom heroischen zum postheroischen Führungsparadigma - Interdependenz (jeder wird von jedem beeinflusst) wird als zentraler Bestandteil der                   menschlichen Natur betrachtet  => Teamprozess: Ideen der Mitglieder sollen aufeinander aufbauen Führung als Lernprozess: 1. nice talking    oberflächlich, höflich 2. talking through    offen, zunehmend authentischer 3. reflective dialogue   gegenseitiges Interesse ohne überzeugen zu wollen 4. generative dialogue   Interesse der Gruppe steht im Vordergrund    => entscheidendes Element 
• Kap 7: Führen von Mitarbeitern: Die ethischen Dimensionen: Die „dunkle“ Seite: Feindseliges Führungsverhalten definition, 2 Kategorien, Gründe, Moderatoren, Konsequenzen - erst in den letzten Jahren verstärkt untersucht- negative Erfahrungen prägen das Bild von Führung- viele verschiedene Konzepte: hier Konzept: feindseeliges Führugsverhalten feindseliges Führungsverhalten =- feindseliges verbales und nonverbales Verhalten- körperlich-aggressives Verhalten ausgeschlossen  2 Kategorien 1. dazu ermutigt sich moralisch fragwürdig zu verhalten2. einsatz fragwürdiger Methoden Gründe - Theorie 1: verschobene Aggression (zB von oben nach unten)- Theorie 2: moralische Exklusion Moderatoren:- Beziehungskonflikte und Leistungseinschätzung Konsequenzen mitarbeiterbezogen:- weniger Arbeitszufriedenheit, mehr Kündigungsabsicht- Widerstand gegen den Vorgesetzten im Verhalten  zB kontraproduktives Verhalten- Stresserleben und Gesundheitsprobleme  Moderiert durch Mobilität der Mitarbeiter Wirtschaftliche Konsequenzen- US-Wirtschaft => 20 Milliarden Dollar pro Jahr
• Kap 8: Teamarbeit: Merkmale von Gruppen: 3 Funktionen von Gruppen, 6 Merkmale von Gruppen hier: Entscheidungsgruppen- formalen Gremien - Projekt- und Entwicklungsgruppen- Arbeitsgruppen (z. B. gemeinsam Dienstleistungen) Gruppenarbeit immer wichtiger, da unter heutige Bedingungen bessere Leistung Funtkionen von Gruppen:Koordinationsfunktion (Arbeit verschiedener Teilbereiche)Repräsentationsfunktion (zB Projektarbeit, alle Gruppen vertreten)Verantwortungsfunktion (wenn kritische Entscheidungen, auf mehrere Schultern) keine allgemeingüktige Definition, deshalb Merkmale: Merkmale von Gruppen a) eine Mehrzahl von Personen optimal 5 Personen:   noch relativ leicht Kompromisse verschiener Meinungen möglich   bei der Diskussion können alle zu Wort kommen b) die über längere Zeit  - da mehrere Phasen zur Entwicklung durchlaufen werden- nicht immer von Jeder Gruppe durchlaufen- Gruppe braucht Zeit um arbeitsfähig zu werden - zu lang kann auch zum Problem werden:   Forschung & Entwicklung maximale Leistung nach 3 Jahren, danach sinkt sie starre Normen, nicht mehr für Argumente offen, Abkapselung, seltener zu innovativen Lösungen 1. Forming (abtasten, halten sich bedeckt) 2. Storming (Konflikte, Macht, Status) 3. Norming (wenn Macht und Status geklärt: entwicklung von Normen) 4. Performing (georndete Arbeitsweise um Aufgabe zu lösen) c) in direktem Kontakt stehen - Macht, Symathie, Anthipatie- Homans Gesetz, Sympathie steigt mit Zahl der Kontakte- Virtuelle Teams brauchen länger d) Rollendifferenzierung - Rolle = Summe der Erwartungen- wechselseitige Ergänzung- vertikal:  manchmal sogar 2 Führer, einer Aufgabenerfüllung, einer Stimmung  "Hackordnung"- horizontal: Spezialisten, Mitläzfer, Außenseiter, Sündenböcke e) gemeinsame Normen entwickelt werden Funktionen von Normen - Orientierung (Verhalten)- Selektion (Verhaltensweisen)- Stabilisieren (Vertrauen auf das Verhalten der anderen)- Koordination (Handeln wird abgestimmt)- Prognose (Berechenbarkeit) nichteinhaltung => drastische Sanktionen (zB Mobbing, Isolation, Ostrazismus) f) Kohäsion (Wir-Gefühl) Einflussfaktoren (Höhe der Gruppenkohäsion) - Motive in der Gruppe zu sein- Anreize     neue Herausforderung    Prämien- Erwartung    tatsächlich günstige Ergebnisse- Vergleichsniveau    Erfahrungen mit anderen Gruppen hohe Kohäsion und Zufriedenheit auch negative folgen für Leistung, wenn:- niedrige Leistungsnormen Arbeitsgruppen: + Arbeitsaufgabe+ Ziele der Organisation
• Kap 8: Teamarbeit: Mögliche Vorteile (1, 2:3) 1. Vorteile in der Informationsverarbeitung Problemlösen/Ideenentwicklung => Infoverarbeitetung sehr wichtig nominale Gruppen = gleiche Anzahl von Einzelpersonon - mehr Ideen- gleich gute Entscheidungen Gruppen - mehr Zufriedenheit- mehr Beteiligung- Problemlösen behindert, Person die richtige Lösung kennt muss von mindestens einer Person      unterstützt werden- top: gleichzeitig mehrere Gedächtnisse  mehr Infos, weniger Fehler, echte Kooperation = geteiltes Wissen   => transaktives Gedächtnis  effizientere Arbeitsteilung  bessere Verarbeitung der Rückmeldung  durch überzeugung der anderen => systematischerer Umgang mit Infos- wichtigster Vorteil: Lernen  Beobachten und Nachahmen  offensichtliche Fehler besser korrigieren 2. Motivationsvorteile - macht Spaß- Bedürfnis nach Geselligkeit und Macht- drei Formen des Motivationsgewinns Mere presence(durch Anwesenheit anderer)- einfache Aufgaben: social facilitation = Leistung höher  Tendenz zur Selbstdarstellung: aktivierend  nur bei sehr gut gelerntem  nicht bei Kreativen Tätigkeiten (zB elektronisches Brainstorming an vernetzen Computern)- schwierige, komplexe Aufgabe: social impairment = Leistung schwächer social compensation(sich aufopfern für schwache Gruppe) - Ein Mitglied strengt sich besonders an um die Schwächen der Anderen zu kompensieren- Person glaubt ihr persönlicher Einfluss ist maßgeblich, andere tragen ungenügend bei, es ist         wichtig- bislang nur im Labor nachgewiesen, wird wohl schnell unterlassen social labouring(Gefühl für die Gruppe zu arbeiten) - Identifikation => bessere Leistung- Wettbewerbsdruck unter Teams => deutliche Leistungssteigerung
• Kap 8: Teamarbeit: Mögliche Probleme Teil 1: Gründe, Konsequenzen, Merkmale Probleme die hier nicht behandelt: Arbeit wird komplex durch Gruppendynamik, Leistung schwer messbar, Führung schwierig hier: 1. Informationsverarbeitung: Groupthink Groupthink ist ein „... Denkmodus, in den Personen verfallen, wenn sie Mitglied einer hoch kohäsiven Gruppe sind, wenn das Bemühen der Gruppenmit- glieder um Einmütigkeit, ihre Motivation, alternative Wege realistisch zu bewerten, übertönt.“ ( zB Fiasko der SchweinebuchtGruppe vertraute auf Kennedy, Kennedy vertraute auf Geheimdienst und Militärseigentümliche Athmosphäre, schweigend angenommene Übereinstimmung Entscheidungen werden gefällt bevor realistisch eingeschätzt Gründe - Hohe Gruppenkohäsion- strukturelle Fehler der Organisation  Abschottung (zB Vorstand)  Direktive Führung  Fehlen standardisierter Entscheidungsprozesse  Homogenität des soziales Hintergrundes (zB Großbürgertum in Chefetage)- Provativer situativer Kontext  Hoher, extern bedingter Stress  Temporär niedirger Selbstwert wegen:        - vorheriger Misserfolge        - Exessiver Entscheidungsschwierigkeiten        - Moralischer Dilemmata => Streben nach Einmütigkeit (Groupthink) Kosequenzen:Fehler im Entscheidungsprozess- Unvollständige Generierung - Unvollständige Reflexion der Handlungsziele - Unterschätzung der Risiken der präferierten Alternative - Fehlende Neubewertung anfänglich verworfener Alternativen - Fehlerhafte Informationssuche - Selektive, auf Selbstbestätigung ausgerichtete Informationsverarbeitung - Fehlende Ausarbeitung von Plänen für Eventualitäten => erfolgreiche Entscheidungen sind unwahrscheinlich Merkmale des Groupthink 1. Selbstüberschätzung der Gruppe - Illusion der Unverwundbarkeit  niemals die Idee, dass die kubanischen Soldaten einer von amerikanischen Militärs geleiteten      Aktion etwas entgegenzusetzen hätten. - Glaube, hohe moralische Standards zu vertreten:    Seite der Freiheit, d. h. des „Guten“, steht. 2. Engstirnigkeit - Kollektive Rationalisierungen:   das Motiv seines Handelns nicht eingestehen, vernünftige (rationale) Gründe konstruieren   Niemals die Frage, ob bestrafung Kubas weil anderes Gesellschaftssystem - Stereotypisierung von Außenstehenden:   Castro galt als unfähiger und dummer Führer, nicht in der Lage sein Land zu regieren 3. Uniformitätsdruck - Selbstzensur:   Zweifel: sich selbst eingeredet Kennedy nicht im Stich lassen können - Illusion der Einstimmigkeit:   Alle gingen davon aus, dass alle anderen der gleichen Meinung seien- Gruppendruck:  gegen Argumente, die gemeinsame Illusionen infrage stellen:   die Loyalität der „Abweichler“ infrage gestellt- Selbsternannte Gesinnungswächter:   Gruppe vor abweichenden Informationen zu „schützen“
• Kap 8: Teamarbeit: Mögliche Probleme Teil 2 (5) 2. Motivationsverluste im Team bislang mehr Verluste als Gewinne nachgewiesen wichtigeste Motivationsverluste: 1. sozialer Müßiggang („social loafing“) - Unbewusste verringerung der Anstrenung - v.A. wenn Leistung nicht identifizierbar  stärker in individualistischen Kulturen- Problem: Mitglieder bemerken es nicht 2. soziale Angst - durch Persönlichkeit moderiert => Hemmungen- vs. mere presence 3. Trittbrettfahren („free riding“) - bewusste Entscheidung (!= sozialer Müßiggang)- je größer desto wahrscheinlicher- und wenn nur Leistung des besten zählt 4. „nicht der Dumme sein wollen“ („sucker effect“)  - wenn geglaubt wird die anderen könnten mehr leisten (Trittbrettfaher)- nicht mehr länger der Dumme sein wollen- Ausdruck des Protests 5. Soldatentum („soldiering“).   - Protest gegen Aufgabe durch eine Person von außen- ähnlich social labouring- abgrenzen nach außen
• Kap 8: Teamarbeit: Optimierung von Gruppen: Teamdesign (Größen von Vielfalt 5, wie zusammensetzen?, heterogen Charakteristika, Gruppenbruchlinien; Teambuilding (Hauptziele, 6 Schritte) - Probleme in Teams! aber viel zu oft viel zu schnell gebildet- Probleme der Info-verarbeitung und Motivation denn: Psychosozialer nutzen- soziale Bedürfnisse: Sicherheit, Spaß- Kompetenzbezogen: Gefühl der Effizienz und des Selbstvertrauens 1. Teamdesign (homogen vs heterogen) - wesentliche Merkmale: Fähigkeiten, Ziele, Größe, Ressourcen, arbeitsgestaltung,                        Arbeitsteilung, Autonomie etc- so gestalten dass gute Zusammenarbeit hier: homogen oder heterogen (Diversity)? Größen der Vielfalt (Diversity)  a) Demografische Merkmale (wichtigster Einfluss) –  Alter –  Geschlecht –  Körperliche Konstitution (körperliche/geistige Behinderung etc.) –  Kultureller Hintergrund (Geburtsland, familiäre Wurzeln etc.) –  Ausbildung –  Familienstand b) Know-how und Erfahrungen –  Aufgabenbezogenes Wissen –  Fähigkeiten aus unterschiedlichen Karrierewegen –  Frühere Einsatzgebiete –  Berufserfahrungen c) Wertesystem – Werte – Glauben bzw. Überzeugungen d) Charakter bzw. Persönlichkeit – Verhalten– Auftreten e) Sozialer Status –  Rang –  Position bzw. Hierarchie –  Macht bzw. Autorität –  Netzwerkzugehörigkeit Wie zusammensetzen? Abhängig von Aufgabe - Dienstleistung möglichst homogen  unter beobachtung, unterschiedliche Fertigkeiten können sogar schaden - Forschung und Entwicklung möglichst heterogen  unterschiedliche Wissensbasis heterogen:- kreative Lösungen- Entscheidungsprozesse langsamer- weniger Kommunikation kann abnehmen- geringere Kohäsion und Zufriedenheit Gruppenbruchlinien - hypothetische Trennlinien- teilen eine Gruppe in Subgruppen- anhand individuellen Attributen - Demographische Diversität hat den stärksten Einfluss Beispiel: - Team: 3 erfahrene männliche Ingenieure und 3 unerfahrene Marketingfrauen- Konflikte durch Bonusverteilung ausgelöst! Folgen: - stärkere Beziehungs- und Aufgabenkonflikte- geringere Kohäsion- weniger Zufriedenheit- weniger Leistung Teambuilding durch Teamentwicklung Hauptziele von Teamentwicklungsmaßnahmen - besseres Rollenverständnis aller Mitglieder für die Gruppenaufgabe- Besseres Verständnisses für Teambeschaffenheit und Rolle des Teams für U- bessere Kommunikation - Stärkung der gegenseitigen Unterstützung - Verständnis für ablaufenden Gruppenprozesse  jene gruppendynamischen Ereignisse- Finden von Problemlösewegen für bestehende Sach- und Beziehungsprobleme - Konflikte positiv nutzen - Verstärkte Zusammenarbeit und weniger negativer Wettbewerbs- besser mit anderen Arbeitsgruppen zusammenarbeiten- Bewusstseins  „Aufeinander-angewiesen-Seins“ innerhalb Teamentwicklungsprozess 6 Schritte: 1. KontaktphaseErwartungen, Zielsetzungen, Vorgehensweise, Rahmenbedingungen, Zeitraum 2. Kontraktmit den Teammitgliedern, Rolle des Vorgesetzen, Rolle der Gruppe 3. DiagnosephaseDatensammlung, Gruppenprozesse besser verstehen, Maßnahmen ableitenProblembewusstsein schärfenneue Einsichten 4. Teamentwicklungstrainingmaßgeschneidertmöglichst flexibel um an neue Erkenntnisse anzupassenArbeit in Kleingruppen etc 5. TeamentwicklungsmaßnahmePlanung weiter maßnahmen, Verpflichtung für Zukunft, Transfer auf Alltag 6. Evaluationnach minimal 1-3 Monaten

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