21
A&O Psychologie (Fach) / Organisationspsychologie (Lektion)
Einheit 5
Diese Lektion wurde von Aglae erstellt.
Diese Lektion ist leider nicht zum lernen freigegeben.
Anzeige
- Einheit 5: Soziale Dynamiken in Organisationen Überblick Kapitel 6 - Gravitation & Sozialisation: - Gravitation und Sozialisation Definition- das Zusammenwirken von Beidem- Sozialisation: Grundlagen: Phasen, Sozialisationsinhalte, Betriebliche Sozialisationsstrategien Wirkungen: Bindung, Kündigungsabsicht, Fluktuation Kapitel 11 - Organisationskultur & Organisationsklima:Organisationsklima- Definition Organisationsklima- Messung und Interpretation- Wirkung- Beispiel Dienstleistungsklima Organisationskultur- Konzept- Messung und Interpretation- das Modell von Schein- Kultur und der Erfolg einer Organisation Kapitel 9 - Konflikte in der Organisation: - Deskriptive Ansätze: Konfliktgegenstände Konfliktverhalten- Erklärende Ansätze: Konfliktverlauf Konfliktverlauf- Präskriptive Ansätze
- Kap 6: Gravitation und organisationale Sozialisation Definition, ASA-Modell (Schneider) Persönlichkeiten in Unternehmen sind sich ähnlicher als zufällig 2 Erklärungen Sozialisation:- Organisation erzieht Mitarbeiter- Prozess der Vermittlung und des Erwerbs von Kenntnissen, Fertigkeiten, Fähigkeiten, Überzeugun- gen, Werthaltungen und Normen Gravitation: - Menschen werden von ansprechender Organisation angezogen und ausgewählt Selbstselektion (Mitarbeiter wählt U) & Fremdselektion (U wählt aus Bewerbern)- zB Menschen mit hohen kognitiven Fähigkeiten => komplexe Tätigkeiten „Attraction-Selection-Attrition-Modell“ – abgekürzt: ASA- Modell – von Schneider (1987; - „attraction“ = Mitarbeiter bewerben sich (Werte/Image) - „selection“ = wurden von der jeweiligen Organisation ausgewählt- „attrition“ (Zermürbung) = wer nicht passt wird "zermürbt" und verlässt die Organisation ASA am Beispiel Passung "Dark Side Traits" - "Dark Side Traits" = subklinische Persönlichkeitsstörung- zB für Manager berufsförderlich Untersuchung 5693 britiasche Arbeitnehmer - privaten Unternehmen vs öffentlicher Dienst mehr „gegen Menschen“ weniger „Menschen abgewandt“ - innerhalb des privaten Sektors Mitarbeiter Versicherungen, Banken: wagemutig, mutwillig und schillernd Mitarbeiter Notfalldienstleistungen: erregbar, skeptisch, vorsichtig, reserviert, fleißig, pflichtbewusst
- Kap 6: Gravitation und organisationale Sozialisation Zusammenwirken und Beziehung zu Arbeitsmarktlage Komplementäre: Gravitation: Grobe Passung Sozialisation: Feinschliff Wirkung ist abhängig von Arbeitsmarktlage - große Wirkung der Selbstselektion wenn gute Arbeitsmarktlage für Stellensuchenden Gravitationsprozesse = gute Passung Sozialisation kaum noch Wirkung - Überhangs der Nachfrage nach Arbeitsplätzen Sozialisationseffekte > Gravitationsprozesse
- Kap 6: Gravitation und organisationale Sozialisation 3 Phasen der Sozialisation 6 Dimensionen Sozialisationsinhalte 3 Phasen der Sozialisation 1. Vor dem Eintritt - Lernprozesse die auf den Eintritt vorbereiten - "antizipatorische Sozialisation" 2. Eintritt - Wie ist die Organsiation wirklich? - Keine falschen Erwartungen wecken und gut selektieren sonst Realitätsschock 3. Metamorphose (Verwandlung) - langfristig wirksame Änderungen der Person durch Anpassung - Fähigkeiten, seine Rolle, passt sich an Werte und Normen an - Widersprüche werden beseitigt Folgen der Metamorphose: - Produktivität- Commitment- Fluktuation Sozialisationsinhalte - was tatsächlich während der Sozialisation gelernt wird. Dimensionen 1. Berufliche Fähigkeiten Fachkenntnisse 2. Personen - Personen finden die in die Organisation einweihen (ungeschriebene Regeln) - entscheidet über Akzeptanz durch neue Kollegen - Vertraunesverhältnis zur Fürhungskraft ist top 3. Politik - Wichtig für Aufstieg - Top durch Mentor - Kenntnisse entscheiden über Gehalt 4. Sprache - Organisationsspezifischer Jargon - verstehen worüber geredet wird 5. Ziele und Werte - Übernahme der Z und W - anpassung an die übergreifende Organisation => Zufriedenheit 6. Geschichte - der Organisation und spezieller Mitarbeiter => lernen welche Verhaltensweisen angemessen - Traditionen, Mythen, Rituale
- Kap 6: Gravitation und organisationale Sozialisation Betriebliche Sozialisationsstrategien informelle Sozialisation, formelle Sozialisation (3) 2: Ziele U und Mitarbeiter, Probleme, Lösungen 3: Basics, Karrierefunktionen, Psychosoziale Funktionen, Regeln, Formen, informelle Sozialisation - Prozess läuft größtenteils informell- wichtig: vermittlung erschütternder Erfahrungen unsicher => orientierung an Werten und normen zB Uni-absolvent, Aufgaben an denen er scheitern wird! formale Sozialisationpersonalpolitische Insturmente: 1. realistische TätigkeitsvorschauKündigung häufig wegen überzogener Erwartungen - realistische Tätigkeitsvorschau = teil des Einstellungsgespräcges- realistisches Bild mitsamt Schwächen vermitteln kein Realitätsschock = + Zufriedenheit - Fluktuation- empirisch nur geringe Zusammenhänge bestätigt durch Videovorschau deutlich besser 2. Programme zur Einarbeitung neuer Mitsarbeiter Ziele Unternehmen: - Kenntnis: Stelle und Aufgaben– Defizite (Kenntnissen und Fähigkeiten) ausgleichen– Motivierte Aufgabenerledigung – Bereitschaft, sich auf neue Anforderungen einzustellen – Loyalität und Bindung – Übernahme von Normen und Werten Ziele Mitarbeiter: – wissen was erwartet wird– Souveräne Bewältigung der Aufgaben – Bedürfnisgerechte Aufgabengestaltung – Vereinbarkeit der Normen und Werte mit den eigenen Probleme: - Führung zu leichte oder zu schwere Aufgaben können sich nicht in Situation hineinversetzen- Akzeptanz in der Gruppe hohe Kohäsion: schwer emotional akzeptiert zu werden Konfliktgeladen: Lager probieren Neuen auf ihre Seite zu ziehen Einführungsmethoden um Probleme zu verhindern: - Einführende Veranstaltungen Infos: Unternehmen, Struktur, Produkte usw. - Schulungen (häufig außerhalb des Unternehmens)- Begrüßung und Einarbeitung durch den Vorgesetzten- Soziale und sportliche Aktivitäten mit den Kollegen- Traineeprogramme Zuweisung von Paten Traineeprogeamme: - Einblicke in unterschiedliche Bereiche- Alternativer Einstieg ins Berufsleben- individueller Fahrplan der Einarbeitung- wechsel von Praxis und Weiterbildung- intensive Beteuung Patensystem: (erfahrener Mitarbeiter) - wirken besonders auf das Verhalten (ungeschrieben Gesetzen)- besonders wirkungsvoll! Aufgaben : - mit der Arbeitsumgebung vertraut machen- bei der Kontaktaufnahme mit den Kollegen und zukünftigen Gesprächspartnern unterstützen- bei Fehlern konstruktiv beistehen,- mit ihnen Ideen besprechen, bei deren Umsetzung unterstützen- Betreuungsgespräche führen Kritik der Neuen ernst nehmen und möglichst die Ursachen beheben- bei persönlichen Problemen hilfreich zur Seite stehen bei Bedarf den Vorgesetzten einbeziehen. 3. Mentoring - verwandt mit Patensystem- Unterschied: Karriereambitionen- „väterlicher Freund“ oder „Lehrer“- betriebliches Mentoring: persönlich gestaltete Beziehung zwischen einer beruflich erfahrenen, erfolgreichen und einer weniger erfahrenen Person mit Karriereambitionen verstanden- zwischen 6 Monaten und 3 Jahren Keine unbegrenzte Belastung der Mentoren Unabhängigkeit der Nachwuchskraft Karrierefunktionen: – Türen öffnen– Feedback geben – Schutz verschaffen– Gelegenheiten zur Selbstdarstellung ermöglichen- Herausfordernde Aufgaben vermitteln oder delegieren Psychosoziale Funktionen: – Vorbild sein – Hilfestellung und Ratschläge geben – Respekt ausdrücken – Eine freundschaftliche Vertrauensbeziehung anbieten Regeln des Mentoring:- Den Stellenwert des Mentoring im Unternehmen klären- Die Bedeutung einer guten Mentorenbeziehung für die Karriere verdeutlichen- Möglichkeiten und Grenzen solcher Beziehungen klar machen - Vorurteile gegen das Mentoring direkt ansprechen - Für Probleme gegengeschlechtlichen Mentorings sensibilisieren- Schulung der kommunikativen und zwischen- menschlichen Fähigkeiten Formen: - informelles Mentoring Kontakte entstehen zufällig, stark abhängig von den im Unternehmen herrschenden Rahmenbedingungen- formelles Mentoring Kontakt gezielt hergestellt und der Verlauf gewöhnlich von Mitarbeitern der Personalabteilung begleitet Formalisierung der Beziehung => Akzeptanz im Unternehmen => Organisationsinterne: Mentor mindestens zwei Hierarchiestufen über dem Mentee und keine direkte Arbeitsbeziehung => organisationsexternem Mentoring: Mentoren in anderen Unternehmen
- Kap 6: Gravitation und organisationale Sozialisation Wirkungen organisationaler Sozialisation Sozialisation gelungen? 2 Indikatoren - Commitment & Fluktuation- Produktivität (bislang kaum untersucht) Hier: Commitment und Fluktuation 1. Commitment (Bindung) Indikatoren: - Werte und Normen übernommen- bereit sich anzsutrengen- Wunsch in der Organisation zu verbleiben 3 Formen: a) kalkulative Bindung- Kosten für verlassen zu hoch zB Gehalt, Arbeitsmarkt usw.- bleibt weil er bleiben muss- zB durch hohe Investitionen, schwierige Aufnahme, schwierige Aufgaben usw am Anfang b) affektive Bindung- bleibt weil er sich mit U identifiziert emotional verpflichtet fühlt- korreliert negativ mit Kündigungsbereitschaft- zum teil posotive Zusammenhänge mit Leistung- zB Einarbeitugn zB durch Patensystem = Dankbarkeit und Idenfikation c) normative Bindung- moralische Gründe- Überzeugung es ist richtig im U zu bleiben - durch Dankbarkeit Vorsicht:hohe Bindung nicht immer wünschenswerterschwert Trennung von leistungsschachen Mitarbeitern b) Fluktuation - wird regelmäßig statistisch erfasst: zB. Anzahl Personenabgänge vs durschnittlicher Personalbestand- Kündigung, nach neuem Personal suchen, sehr hohe Kosten- unfreiwillige und freiwillige Kündigung = misslungene organisationale Sozialisation- aber kann auch gewünscht sein (neues Blut und Karrieresprung durch Arbeitsplatzwechsel)
- Kap 9: Konflikte in Organisationen Deskriptive Ansätze: Konfliktgegenstände (1, 2:2, 3:3) sozialer KonfliktAversives Erleben von Unvereinbarkeit im Miteinander zweier Parteien + sämtliche Reaktionen dieser Parteien auf die erlebte Unvereinbarkeit Konflikte in Arbeitsgruppen 1. Beziehungskonflikte- beziehen sich nicht auf die gemeinsame Aufgabe- emotional aufgeladen 2. Aufgabenkonflikte- gemeinsame Aufgabe a) Prozesskonflikte- organisatorische Aspekte der Zusammenarbeit b) BeurteilungskonflikteBeurteilung von Vorgaben, Randbedingungen und (Zwischen-)Ergebnissen 3. VerteilungskonflikteAnsprüche an Ressourcen die sich nicht gleichermaßen beurteilen lassenkönnen zu Gerechtigkeitskonflikten werdena) distribuive Gerechtigkeitb) prozeduale Gerechtigkeitc) interaktionale Gerechtigkeit oft schwer Konflikttypen auseinanderzuhalten weil Tendenz sich eskalierend auszuweiten=> viele Konfliktgegenstände dei sich kaum voneinander trennen lassen Aufgabenkonflikte werden schnell zu Beziehungskonflikten
- Kap 9: Konflikte in Organisationen Deskriptive Ansätze: Konfliktverhalten Schaubild malen, Realität, Effektiv? Modi des Konfliktverhaltens 1. Kooperation a) Nicht-Konfrontativ Vermeiden: Rückzug, Problem ignorieren Sichanpassen: unterordnen, Anspruch senken b) Verhandeln Kompromisse: Schrittweise eigen Anforderungen reduzieren und Kontrahent auch dazu zwingen Problemlösen: Kreativ nach Lösungen suchen 2. Wettbewerb a) indirektes Kämpfen Prozesskontrolle: Auf bestimmte Regeln der Kommunikation etc pochen um anderen zu dominieren Widerstand: Passiver widerstand, verschieben, Aufgaben verschleppen b) direktes Kämpfen Konfrontieren: Mit Nachdruck eigenen Standpunkt klarmachen und Klärung einfordern Attackieren: Offensiv, berechnend, besiegen beobachtbar: meist komplexe Mischung am effektivsten: Erst fordernd und konfrontativ, dann partnerschaftlich!
- Kap 9: Konflikte in Organisationen Erklärende Ansätze: Konfliktverlauf: strukturorientierte Ansätze undprozessorientierte Ansätze; Soziale Interdependenztheorie; Dual-Concern-Modell; strukturorientierte Ansätze => eher stabilen Randbedingungen:- Organisationsstruktur hohe Zentralisierung: eher Unterdrückung der Konflikte dynamische Us: Konflikte tendenziell offen, kontrovers und zumeist konstruktiv ausgetragen- Persönlichkeitsmerkmale höhere Narzissmuswerte bestrafen härter (fühlen sich stärker verletzt, vergelten stärker) Konflikt eskaliert eher = persönlichkeitsbedingte Wahl der Mittel- die hierarchische Beziehung der Parteien prozessorientierte Ansätze=> interaktionale Dynamik (Aktion und Reaktion) zentrales Thema: Eskalation von Konflikten Stufenmodell der Eskalation Verhärtung Polarisation und DebatteTaten statt WorteSorge um Images und KoalitionenGesichtsverlusteDrohstrategien Begrenzte Vernichtungsschläge ZersplitterungGemeinsam in den Abgrund b) häfuigste Form von Eskalation = Vergeltung- Problem sind Attributionsprozesse:- wechselseitige Kausalitätsumkehrungen- Kausalitätszuschreibungen sind unvereinbar und gegensätzlich, weden selbst zum Streitgegenstand b) Soziale Ausweitung- intergruppenkonflikt- stellvertretende Vergeltung Soziale Interpendenztheorie (Deutsch 1973)verbindet struktur- und prozessorientierte Aspekte - Interpendenz der Ziele (Struktur) ist entscheidend für Verlauf (Prozess)- reziprokes aufeinander reagieren (Kooperation mit Kooperation beantworten usw.)- idR beide Interdependenzbeziehungen vorliegend, es ist entscheidend was generell überwiegt, positve oder negative Abhängigkeit? positiv interdependent - friedlich und konstruktiv gelöst- typischerweise in Aufgaben- bzw. genauer Beurteilungskonflikten negativ interdependent - feindschaftlich und eskalierend- antagonistische Ziele- Nullsummenspiel: Gewinner, Verlierer- echtes Wettbewerbs-/Konkurrenzverhältnis- mit großer wahrscheinlichkeit kommt es zur Konflikteskalation Dual-Concern-Modell (Pruitt 1993) - Verhalten im Konflikt durch 2 Motive bestimmt Eigeninteresse (Selbstbehauptungsmotiv) Fremdinteresse (Unterstützungs- oder Kooperationsmotiv) - Kombinationen von Eigen- und Fremdinteresse => fünf typische Verhaltensweisen Annahme: Beide Motive existieren unabhängig voneinander Überwindung "Menschen sind stets egoistisch/eigene Vorteile zu maximieren" 1. Vermeiden2. Sichanpassen3. Kompromisseschließen3. Problemlösen4. Kämpfen. stark Sichanpassen Problemlösen FREMDINTERESSE Komprisse schließen schwach Vermeiden Kämpfen schwach EIGENINTERESSE stark Problem: eindeutige Zuordnung von Aktivitäten zu obigen Verhaltensweisen- Konkretes Konfliktverhalten häufig = Konglomerat selten einzigen Strategie - Hypothese der wahrgenommenen Durchführbarkeit: Bevorzugte Strategie funktioniert wahrscheinlich nicht -> andere Wählen
- Kap 9: Konflikte in Organisationen Erklärende Ansätze: Konfliktverlauf: Kognitive Prozesse: "Conflict framing" (3 Dimensionen); urteilsverzerrende Voreinstellungen (sog. Biases) (3) Kognitive Prozesse: "Conflict framing" - individuelle Wahrnehmung und Interpretation (Informationssuche, Verarbeitung, Gedächtnis) 3 Dimensionen perzeptiver Grundorientierung 1. Emotional vs. intellektuell: - emotionalen Orientierung achten besonders auf die Emotionen (Ärger, Eifersucht, Furcht etc.), Personen mit intel-- intellektuelle Orientierung fokus auf Verhalten und die Verhaltenskonsequenzen 2. Kooperativ vs. kompetitiv: - kooperativer Orientierung achten auf Möglichkeiten Erträge beider Parteien zu maximieren- kompetitiven Orientierung erleben den Konflikt als ein Nullsummenspiel 3. Beziehungsorientiert vs. sachorientiert: - Beziehungsorientierung: wechselseitigen Bedürfnisse + Beziehung aufrechtzuerhalten- Sachorientierung: materiellen Aspekte des Konflikts (Ressourcen, Eigentumsrechten) urteilsverzerrende Voreinstellungen (sog. Biases) zB: Anker-Effekte - akzentuierten Wertebereich als Ausgangs- oder Ankerpunkt für das eigene Urteil - zuvor erzielte Verhandlungsresultate zB Kollege hat X Gehalt verhandeln können- Verhandlungsergebnis durch eine extrem hohe Anfangsforderung beeinflussen können Fixed-Pie-Überzeugung - Ressourcen sind begrenzt, nicht veränderbar und alle haben gleichartige Bedürfnisse die nicht alle befriedigt werden können- Nullsummenspiel: Gewinne => Verluste- Folge: stark wettbewerbsorientiertes, wenig flexibles Verhalten Reaktive Abwertung - Zugeständnisse oder Lösungsvorschläge der Gegenseite werden vorschnell/automatisch abgewertet
- Anzeige
- Kap 9: Konflikte in Organisationen Konfliktfolgen: 2 Perspektiven „Conflict-Outcome Moderated Model“ 1. Perspektive = Wohlbefinden und Arbeitszufriedenheit - Beeinträchtigung von Wohlbefinden, Zufriedenheit, Vertrauen, Commitment etc. - Moderatoren erleben der Konfliktintensität: Persönlichkeitsmerkmale, Konfliktbewältigungsstile 2. Perspektive = Leistung von Teams/Arbeitsgruppen - Beziehungs- und Prozesskonflikte beeinträchtigen die Gruppenleistung Je stärker Konflikte erlebt desto schwächer die Leistungen - Beurteilungskonflikte nicht => Einfluss von Konflikten auf die Gruppenleistung: Moderatoren „Conflict-Outcome Moderated Model“ = fasst Moderatoren Zusammen 1. Ausmaß der Aufgabenunsicherheit (auch Routinisiertheit oder Komplexität): Anzahl der möglichen Handlungsalternativen 2. Interdependenz der Gruppenmitglieder: kooperative (positive) vs. kompetitive (negative) Interdependenz 3. Diversität (Unterschiedlichkeit) der Arbeitsgruppe: z.B. Expertise, demografische Merkmale, Werthaltungen 4. Gruppennormen bezüglich Offenheit und Toleranz gegenüber Meinungsverschiedenheiten 5. Konfliktmanagementstrategie der Kontrahenten: kooperatives Problemlösen vs. einseitiges Durchsetzen eigener Interessen
- Kap 9: Konflikte in Organisationen Präskriptive Ansätze: Verhandeln und Mediation (Def.), integrative Techniken, distributive Techniken = Handlungsempfehlungen stellvertrend Verhandlungstechniken Verhandeln Beilegung durch Austausch von Vorschlägen und Gegenvorschlägen=> Vereinbarung finden die von allen Seiten akzeptiert werden kann MediationUnterstützung durch eine neutrale Person Mediator steuert den Kommunikations- und Verhandlungsprozess => Ziel, eine allseits zufriedenstellende Konfliktlösung herbeizuführen Handlungsempfehlungen Verhandlungen integrative Techniken- Mennge der aufteilbaren Werte und Ressourcen zu vergrößern und Win-Win Lösung ermöglichen- Möglich wenn: Entbündeln und unterschiedliche Prioritäten Distributive Techniken:- Möglichst viel von dem bekommen was auf dem Verhandlungstisch liegt- BATNA in petto => Limit zB anderer Arbeitgeber zahlt mindestens X
- 11. Organisationsklima und Organisationskultur: Betriebsklima vs Organisationsklima, O-Aspekte und Definition, Messung Betriebsklima = umgangssprachlich für Stimmung/Atmosphäre Organsiationsklima = wissenschaftlich die relativ überdauernde Qualität der inneren Umwelt der Organisation - die durch die Mitglieder erlebt wird- ihr Verhalten beeinflusst und- durch die Werte von Merkmalen der Organisation beschrieben wird Also: - nicht allein soziale Aspekte, sondern sämtliche für die Mitarbeiter relevanten Merkmale der Orgaisation, zB Kollegen Vorgesetzte Aufbau- und Ablauforganisation Information und Mitsprachemöglichkeiten Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen Interessenvertretung betriebliche Leistungen - nicht die bewertung der Mitarbeiter sondern ihre geteilte Wahrnehmung (rein beschreibend): wie die Mitarbeiter ihren Betrieb sehen zB: Arbeitszufriedenheit Ebene des Mitarbeiters („Wie zufrieden sind Sie mit ...?“) Organisationsklima Ebene des sozialen Aggregats (Gruppe oder ganze Organisation) Messung: - bestes Instrument: Fragebogen Erfassung des Organisationsklimas: Betrieb als Ganzes - Inhalt: Kollegen, Vorgesetze, Organisation, Informations- und Mitsprachemöglichkeiten Interessensvertretung, Betriebliche Leistungen- erst durch Vergleich mit anderen Betrieben aussagekräftig- zB 46 Mitarbeiter ausgefüllt mit 60 anderen betrieben verglichen innerhalb Prozentrangskala interpretiert: über 75% = mind 75% aller Betriebe sind in diesem Aspekt schlechter als das U unterhalb 25% U selber sehr schlecht dazwischen schwer interpretierbar
- 11. Organisationsklima und Organisationskultur: Wirkungen des Organisationsklimas: 3 Klimafacetten (Dimensionen); mediiert durch? 2 Wirkung: gutes Organisationsklima =>Zufriedenheit und Commitment => Mehr Leistung, Weniger Rückzugsverhalten Organisationsklima: Klimadimensionen nach Ostroff (1993) entwickelt hat. 1) affektive Facette - alle Dimensionen der sozialen Beziehungen und des sozialen Involvements der Mitarbeiter - zB Partizipation, „Wärme“, soziale Belohnungen, Kooperation- haben größten Einfluss 2) kognitive Facette- alle Dimensionen das Selbst und die eigene Entwicklung - zB persönliches Wachstum, Innovation, Autonomie, intrinsische Belohnungen 3) instrumentelle Facette - Dimensionen Involvement in die Aufgabe und die Arbeitsprozesse - zB Hierarchie, Struktur des Unternehmens, extrinsische Belohnungen, Leistungsdimensionen Mediiert (vermittelt) durch: - Arbeitszufriedenheit - Bindung an die Organisation
- 11. Organisationsklima und Organisationskultur: Wirkungen des Organisationsklimas: 3 Klimafacetten (Dimensionen); mediiert durch? 2 Wirkung: gutes Organisationsklima =>Zufriedenheit und Commitment => Mehr Leistung, Weniger Rückzugsverhalten Organisationsklima: Klimadimensionen nach Ostroff (1993) entwickelt hat. 1) affektive Facette - alle Dimensionen der sozialen Beziehungen und des sozialen Involvements der Mitarbeiter - zB Partizipation, „Wärme“, soziale Belohnungen, Kooperation- haben größten Einfluss 2) kognitive Facette- alle Dimensionen das Selbst und die eigene Entwicklung - zB persönliches Wachstum, Innovation, Autonomie, intrinsische Belohnungen 3) instrumentelle Facette - Dimensionen Involvement in die Aufgabe und die Arbeitsprozesse - zB Hierarchie, Struktur des Unternehmens, extrinsische Belohnungen, Leistungsdimensionen Mediiert (vermittelt) durch: - Arbeitszufriedenheit - Bindung an die Organisation
- 11. Organisationsklima und Organisationskultur: Fokus des Klimas (Beispiel Dienstleistungsklima) - traditionelle Forschung: Klima => allgemeinen Wohlbefinden ablesbar am grad der Arbeitszufriedenheit - verstärkte Forschung über fokussierte Klimata - vergangenen Jahren verstärkt Untersuchungen strategischen Fokus des Klimas - Besonders intensiv untersucht Sicherheits- und das Dienstleistungsklima Dienstleistungsklima => kundenorientiertes Verhalten => Kundenzufriedenheit => Absatz - zwischen den organisationalen Ressourcen (Traning, Autonomie, Technologie) und Dienstleistungsklima kein direkter Zusammenhang- nur vermittelt über Arbeitsengagement überragende Bedeutung des Klimas für das Verständnis der Wirkungen von Maßnahmen des Personalmanagements auf die Mitarbeiter und auf den Unternehmenserfolg.
- 11: Organisationsklima und Organisationskultur: Beide Begriffe Definieren (Unterschied), Organisationskultur vs Unternehmenskultur, Organisationskultur 7 wichtige Aspekte Organisationsklima = bewusst wahrgenommene Prozesse und Faktoren der Umwelt (von der Organisation kontrollierbar) Organisationskultur = tief verankerte Werte und Annahmen (häufig nicht bewusst) Organisationen = soziale Systeme, Menschen arbeiten langfristig zusammen => Normen und Selbstverständlichkeiten - gemeinsame Auffassungen welches Verhalten wünschenswert ist und welches nicht- ungeschriebenen Gesetze regeln das Verhalten Organisationskultur ist umfassender als Unternehmenskultur Organisationskultur wichtigste Aspekte 1. Kultur von Menschen geschaffenen bzw. weitergegebenen => zeit- und gruppenspezifischen Inhalte und Gestaltungen 2. die weithin akzeptiert und von (fast) allen geteilt werden 3. eine „Ganzheit“ Subkulturen möglich 4. Inhalte und Formen sind spezifisch und einmalig unterscheiden eine Gruppe (auch ganze Epoche) von anderen „Charakter“ 5. ständiger Wandel immer wieder neu interpretiert, weiterentwickelt, umgeformt 6. zugleich Ergebnis und Mittel der sozialen Interaktionen zeigen sich in konkreten Produkten und Praktiken 7. erfassen und durchdringen den ganzen Lebensprozess können auf die Bewältigung wichtiger Probleme bezogen werden
- 11: Organisationsklima und Organisationskultur: Messung und Interpretation: Kultur aus 2 Perspektiven (messen?), Instrumente (2), Symptome der Organisationskulur (3) Kultur aus 2 Perspektiven a) Die Organisation hat eine Kultur: - Besonderheiten im Unterschied zu anderen Organisationen ermitteln- Ziel: optimal gestalten b) Organisation ist eine Kultur - garkeine Messung möglich trotzdem viele Instrumente: Fragebogen (2 Typen) a) Typisierungen: Unternehmenskultur einem Kulturtyp zuordnen b) Profilmaße: Detaillierte Beschreibungen der U-Kultur hinsichtlich verschiedener Dimensionen - So gemessene Kultur stimmt aber weitgehend mit Klima überein- Veränderung: sehr begrenzt möglich - "Minigesellschaft" erforschen: zB Miller Erfassung durch Witze Symptome der Organisationskultur a) verbale Symptome – Geschichten – Mythen – Anekdoten – Parabeln – Legenden, Sagen, Märchen – Slogans, Mottos, Maximen, Grundsätze – Sprachregelungen – Jargon, Tabus – Lieder, Hymnen b) Interaktionale Symptome – Riten, Zeremonien, Traditionen – Feiern, Festessen, Jubiläen – Conventions – Konferenzen – Tagungen – Vorstandsbesuche – Revisionsbesuche – Organisationsentwicklung – Auswahl und Einführung neuer Mitarbeiter; Beförderung – Degradierung, Entlassung, freiwillige Kündi- gung, Pensionierung, Tod – Beschwerden – Magische Handlungen (Mitarbeiterauswahl, strategische Planung usw.) – Tabus c) Artifizielle (objektivierte) Symptome – Statussymbole – Abzeichen, Embleme, Geschenke, Fahnen – Logos – Preise, Urkunden, Incentive-Reisen – Idole, Totems, Fetische – Kleidung, äußere Erscheinung – Architektur – Arbeitsbedingungen – Plakate, Broschüren, Werkszeitung – Schriftlich fixierte Systeme (der Lohnfin- dung, Einstufung, Beförderung)
- 11: Organisationskultur: Messung und Interpretation: Kultur aus 2 Perspektiven (messen?), Instrumente (2), Symptome der Organisationskulur (3) Kultur aus 2 Perspektiven a) Die Organisation hat eine Kultur: - Besonderheiten im Unterschied zu anderen Organisationen ermitteln- Ziel: optimal gestalten b) Organisation ist eine Kultur - garkeine Messung möglich trotzdem viele Instrumente: Fragebogen (2 Typen) a) Typisierungen: Unternehmenskultur einem Kulturtyp zuordnen b) Profilmaße: Detaillierte Beschreibungen der U-Kultur hinsichtlich verschiedener Dimensionen - So gemessene Kultur stimmt aber weitgehend mit Klima überein- Veränderung: sehr begrenzt möglich - "Minigesellschaft" erforschen: zB Miller Erfassung durch Witze Symptome der Organisationskultur a) verbale Symptome – Geschichten – Mythen – Anekdoten – Parabeln – Legenden, Sagen, Märchen – Slogans, Mottos, Maximen, Grundsätze – Sprachregelungen – Jargon, Tabus – Lieder, Hymnen b) Interaktionale Symptome – Riten, Zeremonien, Traditionen – Feiern, Festessen, Jubiläen – Conventions – Konferenzen – Tagungen – Vorstandsbesuche – Revisionsbesuche – Organisationsentwicklung – Auswahl und Einführung neuer Mitarbeiter; Beförderung – Degradierung, Entlassung, freiwillige Kündi- gung, Pensionierung, Tod – Beschwerden – Magische Handlungen (Mitarbeiterauswahl, strategische Planung usw.) – Tabus c) Artifizielle (objektivierte) Symptome – Statussymbole – Abzeichen, Embleme, Geschenke, Fahnen – Logos – Preise, Urkunden, Incentive-Reisen – Idole, Totems, Fetische – Kleidung, äußere Erscheinung – Architektur – Arbeitsbedingungen – Plakate, Broschüren, Werkszeitung – Schriftlich fixierte Systeme (der Lohnfin- dung, Einstufung, Beförderung)
- 11: Organisationskultur: Das Modell von Schein, Erklärung und Schaubild (3 Ebenen) Nach Schein (2010) ist Organisationskultur: - ein Muster gemeinsam geteilter, grundlegender Annahmen- von einer Gruppe bei folgendem gelernt: Lösung von Problemen Anpassung an die Umwelt Integration ihrer Mitglieder - => hinreichend erfolgreich, erscheint als richtige Art und Weise, wird als solche gelehrt Artefakte, Schöpfungen(Sichtbar, aber oft nicht entzifferbar) • Technologie• Kunst• Sichtbare und hörbare Verhaltensmuster ↓↑ Werte(Höhere Ebene des Bewusstseins) ↓↑ Grundlegende Annahmen(selbstverständlich, unsichtbar, vorbewusst) • Beziehung zur Umwelt Dominanz, Unterwerfen, Harmonisieren?• Natur der Wirklichkeit Sprach- und Verhaltensregeln, zB strakes Controlling, es zählt nur was sich messen lässt• Natur der menschlichen Tätigkeit was ist das richtige Verhalten: aktiv oder passiv?• Natur der menschlichen Beziehungen kooperativ, kokurrenzorientiert, individualistisch usw. Kultur entsteht durch das Lösen von Problemen, daher Sozialisation und Gravitation sehr wichtig
- 11: Organisationskultur: Erfolg einer Organisation Schaubild malen - wenig Forschund da methodlologische Probkeme- Unklarheiten der Operationalisierung- Markt-Kultur beste Ergebnisse- am allerbesten ist aber wenn auf allen Dimensionen ausgeprägt! Flexibilität Clan-Kultur: Unterstützung Adhocracy-Kultur: Innovation Interne Blickrichtung Externe Blickrichtung Hierarchie-Kultur: Regelung Markt-Kultur: Ziel Stabilität