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A&O Psychologie (Fach) / Organisationspsychologie (Lektion)

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• Organisationsmodelle: Überblick 1. Organisationstheorien: - Scientific Management Ansatz und Fordismus- Bürokratiemodell- Human-Relations-Ansatz- Situativer Ansatz- Evolutionstheoretischer Ansatz- Systemtheoretische Ansätze 2. Grundlagen der Organisation: - Definition- Aufbauorganisation- Ablauforganisation- Prozessorganisation 3. Organisationsstrukturen - Funktionale Organisation- Divisionale Organisation- Matrix-Organisation- Holding 4. Entwicklungsphasen und spezifische Veränderungsbedarfe- Rahmenmodell für Organisationen- Wachstumsmodell nach Greiner 5. Das sozio-technische System
• Ogranisationsmodelle: Organisationstheorien (6) aufzählen - Scientific Management Ansatz und Fordismus- Bürokratiemodell- Human-Relations-Ansatz- Situativer Ansatz- Evolutionstheoretischer Ansatz- Systemtheoretische Ansätze
• Ogranisationsmodelle: Organisationstheorien: Scientific Management (4 Grundprinzipien) Fordismus (Prinzip) Würdigung Scientific Management(wissenschaftliche Betriebsführung) - Taylor (1856-1915) Taylorismus- Gesamtorganisation wie eine Maschine geplant- Durch Experimentieren, Beobachten, Verändern idealen Weg (The one Way) finden- Intensive Analyse des Arbeitsprozesses- Mensch = Werkzeug- Krasse Effizienzsprünge- REFA: Reichsausschuss für Arbeitszeitermittlung 1924 bis Heute. Arbeitszeit, Entgelt und   Bewegungsstudien- Widerspruchslose Einhaltung akribisch genauer Arbeitsanweisungen + Lohnanreiz- Statt 12,5 nun 47 Tonnen Roheisen verladen 4 Grundprinzipien 1. Detaillierte Analyse Arbeitsprozess - Detaillierte Analyse dann verbindliche Anweisungen- Horizontale Spezialisierung (Arbeit wird zerlegt)- Lernkurve- Extreme Arbeitsteilung  Bsp Stecknadeln: Ein ungebildeter Arbeiter schafft eine am Tag, 10 schaffen 4800!!!  18 Arbeitsschritte, jeder macht 2-3- One Best Way 2. Wissenschaftliche Auswahl des Personals - Gezielt vorher ermitteln- Personal entsprechend auswählen- gezielt trainieren 3. Finanzielle Anreize - Hoher Referenzwert (Normalleistung leistungsstarker Mitarbeiter)- Exponentiell ansteigender Bonus- (Top aktuell) = differenziertes finanzielles Anreizsystem 4. Trennung zwischen Hand- und Kopfarbeit - Manager != Arbeiter: Krasse Hierarchie (siehe auch Typ X Typ Y Weltbild)- Vertikale trennung- Strikte Aufgabentrennung- Aufgegliedertes Funktionsmeistersystem Fordismus (Henry Ford 1863-1947) = Weiterentwicklung Taylorismus - Mitarbeiter ohne Qualifikation erstellen durch extreme Arbeitsteilung qualitativ hochwertige        Massenprodukte- Vereinfachung und STandardisierung- Nicht das Fließband ist das Hauptelement der Massenproduktion sondern eben das- Dynamische Marktpreisbildung: Preis kann sich im laufe der Zeit verändern- Erzielte Krasse erfolge!- Sein Traum wurde wahr, jeder Arbeiter kann sich ein Auto leisten Prinzip der Fließfertigung - Extreme Arbeitsteilung: Auto mit 5000 Teilen: 7800 Arbeitsgänge, Arbeiter macht  2000-5000 mal den selben Griff- Sehr eingeschränkte Produktvielfalt: Typisierung  Nur eine Farbe  => Einfach, geringe Lagerbestände, geringe Kapitalbindung, geringe Kundenorientierung- Economies of Scale = wenn Auftragsmenge steigt sinken die Kosten- Erfahrungs- und Lernkurve, bessere Optimierung, Bündelung im Einkauf = Kostendegression- Grundlage für die Großindustrielle Massenproduktion- 24/7 laufende Fließbänder Würdigung - Vieles gilt bis heute- Aber Probleme für Mensch: Krankheiten, Qualität nimmt ab, Fluktuation und Ausschuss- Politischer Streit entfacht: Menschenunwürdig vs materieller Wohlstand- Untergang Ford: General Motors bietet verschiedene Farben an- Dennoch bis in die 70er Jahre das meistverkaufte Auto
• Ogranisationsmodelle: Organisationstheorien: Bürokratiemodell Basics, 4 Merkmale, Würdigung (pro und contra) Bürokratiemodell: Max Weber (1864 - 1920) - Legale Herrschaft, Abkehrung von Feudalem Mittelalter- Sachlichkeit, Unpersönlichkeit, Berechenbarkeit- Fokussiert stärker die humane Sichtweise, will nicht ausbeuten- Bürokratie ist allen anderen überlegen!   Hocheffizienter Verwaltungsapparat, sogar billiger als formell unentgeltliche ehrenamtliche          Arbeit, Vorbildfunktion 4 Merkmale 1. Spezialisierte Aufgabenerfüllung - Detailliert festgeschrieben- Beamte nach Eignung ausgewählt 2. Strenger hierarchischer Aufbau der Amtshierarchie - Strenge Dienstwegen- nicht eigenständig umorganisieren- Konflikt geht an höhere Instanz 3. Amtsführung durch Beamte nach technischen Regeln und Normen - Verbindlicher Dienstweg- Schulungen Sicherung der Qualifikation 4. Aktenmäßigkeit der Verwaltung - Alles wird schriftlich dokumentiert = Kontrolle und Transparenz Würdigung Trotz aller Nachteile noch heute in vielen Unternehmen und Behörden weit verbreitet pro - Entmystifizierung der Herrschaftsformen- es wird nicht ausgebeutet wie im Scientific management con - Routine, Monotonie, Denken Verboten (Dienst nach Vorschrift),  = organisatorische Basis für NS- Effizienzvorteil nur wen unveränderliche und gleichförmige Umwelt- Parkinsonsche Gesetz (Untersuchungen von Parkinson der Britischen Marine thematisiert)  Bürokratie wächst fortflaufend: Zweck = Selbsterhaltung  Von 60 auf 20 Kampfschriffe aber + 78% Beamte
• Ogranisationsmodelle: Organisationstheorien: Human-Relations-Ansantz Entwicklung Würdigung 3 Ansätze zur Motivation Human-Relations-Ansatz - Kritik: von utilitaristischem Taylorsimus bereits sehr früh- Bsp Stern 1921: Völlig losgelöst vom Menschen, Maschine, Freude an der Arbeit wiedergeben! Hawthorne-Studien 1924 - 1932- Einer Studie in Western Electic Co.- Prduktitvität von Glühlampen- Forschergruppe um Mayo- Variation von Arbeitsbedingungen: unter anderem Lichtverhältnissen- Ergebnis + Produktivität bei besseren Lichtverhältnissen aber auch bei Mondscheinähnlichen      Verhältnissen!- Mayo Folgert: zwischenmenschliche Beziehungen und die Zuwendung von Führungskräften- Human-Relations-Bewegung begründet! Würdigung - Mitarbeiter als entscheidender Faktor neu positioniert- Viele Neue Erkenntnisse: zB die Bedeutung von informaler Organisation und inoffiziellen  Führungsbeziehungen- Mensch = Human Ressource, Erschließung des Entwicklungspotenzials- Mythos, aufgrund methodischer Zweifel, aber top Forschungsentwicklung angestoßen- Zentrum der Fragen: Motivation des Menschen Exkurs: 3 Ansätze Abraham Maslow: Bedürfnispyramide (1954)    5 aufeinander aufbauende Entwicklungsstufen 1. Physiologische Bedürfnisse (Hunger, Durst, Schlaf, Wohnung, Kleider)    Rahmenbedingungen 2. Sicherheitsbedürfnisse (wirtschaftlich, sozial)    Arbeitssicherheit, Arbeitsplatzsicherheit, usw 3. Soziale Kontakte (Familie, Freundschaft)    Kontakt und Zusammenarbeit mit Kollegen und Vorgesetzen 4. Anerkennung und Wertschätzung (Status, Geltung)   Statussymbole, Führungsstil, differenziertes Lohnsystem 5. Selbstverwirklichung (Begabung, Entfaltung)   Karriereplanung, Partizipationsmöglichkeiten Kritik: nicht alle nötig, Reihenfolge nicht nötig, Mahatma Grandi, empirisch nicht so bestätigt Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg a) Hygienefaktoren:- Geld- Beziehungen zu Vorgesetzten und Kollegen- Arbeitsbedingungen- Firmenpolitik- Firmenorga- Privatileben Bringen Unzufriedenheit wenn nicht befiredigendSpeziell Geld: Ab bestimmten Gehalt wird es als normal angesehen und nicht mehr gewertschätzt b)Motivatoren: - Aufstiegsmöglichkeiten,- Verantwortung- Anerkennung,- Selbstbestätigung- Leistungserfolg Bringen Zufriedenheit Kritik: Methodisch auch nicht haltbar aber hat nachhaltig die Forschung angestoßen! X-Y-Theorie von McGregor 1960 Typ Y:- positiver Zugang zur Arbeit- Quelle seiner Zufriedenheit- Selbstbestätigung und Selbstverwirklichung - suchen nach Verantwortung - kreativ und einfallsreich Typ X:- untergeordneter Arbeite- angeborene Abneigung gegen Arbeit- muss kontrolliert werden und angetrieben werden Kritik: - Tayloristische Auffassung- selbst erfüllende Prophezeiung- Herrschaftssystem ohne Entwicklung- minderwertiger X- absoluter Quatsch- Dient zur Reflexion für Führungskräfte
• Ogranisationsmodelle: Organisationstheorien: Situativer Ansatz 2 Modelle, Würdigung - Organisation ist abhängig von Situation und nicht allgemein gültig- Abkehr von statischen Rahmenbedingungen (Scientific Management, Burokratie)- Aber rein technisch! 2 Modelle Grundmodell (60er 70er) - Situation => ? => Organisationsstruktur- Pfeile = Wirkungsbeziehungen die durch wissenschaftliche Studien untersucht  und erklärt werden sollen Erweitert - Situation => Formale Organisationsstruktur => Verhalten der Organisationsmitglieder =>  Effizienz der Organisation Würdigung Organisation wird wie eine Maschine gesehen, nur an die Situation angepasst, Vorwurf der Theorielosigkeit Sehr stark kritisierter Ansatz Annahme von dauerhaften und eindeutigen Ursache-Wirkungs beziehungen- Es gibt keine eindeutigen Ursache wirkungs Beziehungen und also auch keine eindeutigen Lösungen, mehrere Alternativen sind gut- Kausalitäten ändern sich, zB die Wirkung von Geld. Bis Wirkungsbeziehungen empirisch   untersucht kann isch alles also schon wieder geändert haben- Wechselwirkung zwischen Organisation und Umwelt, Situation kann also nicht Struktur und Verhalten determinieren Annahme Objektivismus- Organisatorisches Regelwerk ist nicht unabhängig von den handelnden Personen (Kosntruktivismus)- Objektive Messung ist unmöglich Konservativismus - Ausschließlich funktionale Fragen, Herrschaftssystem bleibt gleich, da immer eine korrekte Lösung je situation
• Ogranisationsmodelle: Organisationstheorien: Evolutionstheoretischer Ansatz Annahmen, Charles Darwin Kernthesen, Empfehlungen für Manager, Würdigung Annahme:Evolutuinsmechanismen bringen die besten Organisationsformen hervor - Mechanismen werden als universell angesehen  auf alles anwendbar, Kosmos, Sprachen, Religion Organisationen usw- Nicht Rationalität sondern natürliche Auslese ist das Ziel (Beste)- Übertragung evolutionstheoretischer Erkenntnisse auf die Organisation:  Ausweitung also auf jeglichen Wandel nach dem perfekten Beispiel der Natur Charles Darwin Kernthesen: Synthetische Evolutionstheorie 1. Untersucht wird Population. Population bestimmt sich durch gemeinsamen Genpool 2. Genpool wird durch zufällige Mutationen verändert 3. Individuen können sich selbst replizieren oder reproduzieren 4. Zusammensetzung Genpool über Selektion 5. Räumliche Trennung zweier Gruppen = neue Arten geschaffen Empfehlungen für Manager 1. Zurückhaltung, Prozesse nicht beeinträchigen 2. Keine Angst vor Chaotischen Aktivitäten 3. Bewusste Förderungen von neuen Variationen: Spielerische Verhaltensweisen 4. Große Toleranz gegenüber verrückten Ideen oder Handlungen Würdigung - Evolutionäre Auslese durch den Markt - so entwickelt sich das System selbst- Sehr provokant, stellt Manager infrage da Rationalität infrage gestellt  = Rolle eines Variationen erzeugenden Zufallsgenerators- Erste umfassend ganzheitliche Theorie- Daimler durch übermäßige Rationalität (ShareholderValue) untergegangen
• Ogranisationsmodelle: Organisationstheorien: Systemtheoretischer Ansatz Entwicklung, Würdigung - Vielfältige Wurzeln (Naturwissenschaften, Gesellschaftswissenschaften usw) aber alle:                Ganzheitliches Denken- Dynamische Wechselwirkung aller Systemparameter: Integrative Gesamtsicht  Abgrenzung von Zerlegung bei Taylorismus bis situativer Ansatz Entwicklung - Frühe systemische Ansätze: reine Anpassung an Wandel   (Modell des kybernetischen Regelkreises)  Wie zentrales Nervensystem (Orga = Mensch statt Maschine) oder Thermometer  Homoöstatisches Gleichgewicht- Abkehr vom Objektivismus hin zum Konstruktivismus (Bedeutung der Subjektivität)  Deterministisches Paradigma und Mechanisches Weltbild überwunden- Abkehr von evolutionstheoretischem Ansatz: Verantwortung!! Alle gestalten mit- Einbindung der Umwelt: Wandel wird zur Regel erklärt nicht mehr die Ausnahme  (siehe Taylorismus usw)- Offene und dynamische Systeme: Stetiger Wandel innen und außen ist die Regel, keine  eindeutigen Systemgrenzen  Bis in die 90er alles in-house: Autos >85% inhouse!  Heute < 30% in-house. Outsourcing! Alles ist verzahnt, maximaler Fortschritt Würdigung - Relativ jung, unüberschaubar, kontrovers diskutiert- Leider noch viele komplizierte Begriffe, die davon etwas abhalten- Komplexe Umwelt treibt Wandel voran, die Zukunft geht genau hier hin und es wird sich in  den nächsten Jahren hier viel tun
• Grundlagen derOrganisation Definition: Organisationen 3 Sichtweisen - Ziel: Wettbewerbsvorteil => Überlebensfähigkeit- Hängt von Perspektive ab: 6 Blinde und ein Elefant- Organisation unterstützt maßgeblich den Geschäftserfolg- Ohne Organisation = Chaos- Organisation = Soziales Gebilde (Armee, Staaten usw) Drei Sichtweisen Sind Integrativ verbunden:Tätigkeit des Organisators (funktionale Sichtweise) lässt Organisationsstruktur entstehen (instrumentale Sichtweise), welche sich stetig, in Anlehnung an Rahmenbedingungen und das Ziel ausrichtet und optimiert (institutionale Sichtweise) Ergänzung: 5 Funktionen Management Steahle 1999:- Planung (Idee)- Organisation (Setzt Idee in Teilschritte um)- Personaleinsatz (lokalisiert Ressourcen),- Führung (veranlasst und überwacht Ausführung),- Controlling (Ist- vs Soll zustand) Organisation ist also integraler Bestandteil des Managements 1. Funktionales Organisationsverständnis Komplexität wird bewältigt und in Funktionsbereiche (Aufgaben) Unterteilt: Teilaufgaben - Das Unternehmen wird organisiert- Organisation als Tätigkeit: Organisieren- Fokus: Organisationsgestaltung Ziel: Komplexitätsbewältigung 2. Instrumentales Organisationsverständnis Die Struktur ist das Ergebnis von sinnvollen wirtschaftlichen Überlegungen - Das Unternehmen hat eine Organisation- Organisation als Struktur eines Systems- Fokus: Führungsinstrument- Ziel: WIrtschaftlichkeit 3. Institutionales Organisationsverständnis Organisation ist ein offenes sich fortlaufend entwickelndes flexibles System - zB Divisionsform statt Funktional bei internationalem Autohersteller (Produktion in  China Zusammenbau in Deutschland)- Organisieren = Instrument der Unternehmensführung  (auch Erich Gutenbergs Produktionsfaktoren Elementarfaktoren vs Dispositive Faktoren) - Fokus auf Verhaltenswissenschaftliche Überlegungen  Ganzheitliche Sicht: Ziele der Akteure mit Gesamtzielen in Einklang bringen- Das Unternehmen ist eine Organisation  Organisation als zielgerichtetes soziales System- Fokus: Gesamtführung- Ziel: Sinnvermittlung
• Grundlagen der Organisation Definition: Organisationen 3 Grunddimensionen (einer überlebensfähigen Organisation) Grunddimensionen (einer überlebensfähigen Organisation) Müssen zur Überlebensfähigkeit einer Organisatio beachtet werden Effektivität vs Effizienz Bsp Reisekutsche heute noch Effektiv aber nicht mehr Effizient! Effektivität = Ziel erreicht - Doing the right thing- Ziele erreichen- Ich habe effektiv gelernt wenn ich die Klausur bestehe Effizient = mit minimalen Mitteln - Doing the things right- Richtige Mittel, schnelle Prozesse und Abläufe, keine Verschwendung keine Fehler- Ich bin effizient wenn ich möglichst wenig Zeit zum lernen aufgewendet habe Formale vs informale Organisation Beispiel Probst: Eisberg Kleine Oberfläche - rationale oberflächliche Ebene- Formal = Ornigramm- Planung, Ornigramm, Stellenberschreibung, Richtlinien- Tradition des Scientific Management Unsichtbarer Riese - Affektive, verdeckte Ebene- Informal = unsichtbar- Machtverteilung, persönliche Beziehungen, Werte, Einstellungen, Bedürfnisse, Erwartungen, Motivation, informelle Führungspersonen, gelebte Kultur Stabilität vs Veränderung Stabilität- Planbar, effizient, brechenbar- Tradition des Scientific Management Veränderung- Elastisch und Flexibel - Gleichgewicht muss durch Management hergestellt werden- Beides kann nie gleichzeitig sein, bewegt sich im Wechsel wellenfärmig- Suche nach optimalen Regelungsgras:   fortlaufend von Effizienznachteilen durch Unter- oder Überorganisation bedroght- Optimum variiert außerdem ständig je nach Umwelt usw
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• Organisationsmodelle: Aufbauorganisation Stellenbildung Dualproblem Stellenbeschreibung (3) Aufbauoragnisation = Auf Dauer angelegte, von außen sichtbare Konfiguration - Teileinheiten und Stellen- zB Geschäftsteilung (Assistenz (Stabstelle))            Abteilungsleitung Beschafftung               Mitarbeiter Disposition               Mitarbeiter Einkauf            Abteilungsleitung Produktion            Abteilungsleitung Absatz Grundsatz früher: Strategy follows Structure Grundsatz heute (Wandel): Structure follows Strategy Stellenbildung - Stelle = Kleinste EInheit- Zuordnung von (Teil) Aufgaben: Je größer U desto spezieller- Stelle != Arbeitsplatz  Arbeitsplatz = Ort an dem einer Arbeitet, an einem Platz können durch Job-Sharing  auch mehrere arbeiten Dualproblem 1. Differenzierung a) Aufgabenanalyse- Verrichtungsmerkmale (was ist zu tun), Objekt (woran), Aufgabenträger (von wem),                   Sachmittel (womit), Zeit (wann), Raum (wo)- Zerlegung in Teilaufgaben (Aufbauorganisation) b) Arbeitsanalyse- Aufgaben werden einer sinnvollen Reihenfolge zugeordnet- Zerlegung in Arbeitselemente (Ablauforganisation) Brücke zwischen Ablauforganisation und Aufbauorganisation durch Ablaufbeschreibung der Arbeitssynthese 2. Integration a) Aufgabensynthese (Aufbauorganisation) = Zusammenfassen von von Teilaufgaben und Arbeitsteilen in sinnvolle Stellen - Stellen- Abteilungen/Gruppen Bsp Stuhlproduktion (Auch: Gesetzlich!) - Spezialisierung nach Menge  Ein Mitarbeiter macht einen Stuhl- Objektgliederung  Verschiedene M machen Lehne, Füße, Lehne usw- Verrichtungsgliederung  Säge und Hobelstation, Bohrstation, Leimstation- Besondere Fähigkeiten  Stellen um Experten- Sachmittel  zB Führen von Spezialmaschinen (LKW Fahrer) b) Arbeitssynthese (Ablauforganisation) - Personale synthese  Übertragung auf idealtypische Person- Räumliche synthese  Minimle innerbetriebliche Wege- Zeitliche synthese  Minimale Durchlaufzeiten, minimale Lagerbestände Stellenbeschreibung - Anforderungen der Stelle für den Stelleninhaber  Fachliche Kenntnisse, persönliche Vorraussetzungen- Ziele und Aufgaben der Stelle  Anforderung an die Art der Aufgabenerfüllung, Einzelaufgaben, Informations- und  Kommunikationspartner, Besondere Befugnisse- Organisatorische EInordnung  Bezeichnung, vorgesetzte Stelle, Mitarbeiter
• Aufbauorganisation: Kongruenzprinzip, Instanten, Führungsspanne (gering: pro contra), Einlinienorganisation pro contra Kongruenzprinzip Übereinstimmung von Aufgabe = Kompetenz = Verantwortung - Bsp Abteilungsleiter braucht Kompetenz um Verträge abzuschließen- Delegation ist bei Kongruenz der drei am wirkungsvollsten- Dezentralisierung = Freiheit für strategische Überlegungen   Instanzen - zB Abteilungsleiter = Instanz- Verantwortlich für Mitarbeiter (Auswahl, Training, Arbeitsergebnisse)- Beser nicht trennen: Fachlicher VorgesetzterAnweisungen Disziplinarischer VorgesetzerUrlaub/Gehalt   Führungsspanne - Bsp Abteilungsleiter = 2- Auch Linienvorgesetzer, da unterhalb liegenden verantwortlich- Wie viele Mitarbeiter habe ich?- Beispiel 4096 Mitarbeiter  Führungsspanne = 4 => 7 Hierarchieebnene, 1365 Manager  Führungsspanne = 8 => 4 Hierarchieebnen, 585 Manager Geringe Führungsspanne Pro:- Viel Zeit für Mitarbeiter- Spielraum- gute Karrierechancen con: - Riesige Hierarchien- lange Kommunikationswege- Ideen verändert & geklaut- weniger Motivation- Kundenwünsche nur langsam und bürokratisch   => Möglichst große Führungsspanne gewünscht! - Kostengünstiger, flexibler, schnellerHier- liegt mächtigen Werkzeug zur Wettbewerbsfähigkeit- Große Unternehmen streben 8 an, schon gutes Ergebnis- Führende Softwareunternehmen über 20!     Einlinienorganisation= Klassische Aufbauorganisation - Hierarchie: aus dem Griechischem (Gottesgewalt oder so)- Klassisch: Katholische Kriche  Alle wichtigen Entscheidungen trifft der Papst- Einfachste Form = funktional ausgerichtete Einlinienorganisation bei: - statischer Situation- Routineaufgaben- geringer Kommunikation- festen Regeln aufgrund fachlicher Autoritätwo: - kleine und mittelgroße Betriebe- Verwaltungen- Behörden- neu gegründete Us Linie - Weisungbefugnis- Dienstweg  Bottom-up Kommunikation  Kommunikation über Vorgesetzten muss eingehalten werden  Info an anderes Team über Vorgesetzten (bottom-up) an Teammitglied (top-down) Pro: klar, sicher, übersichtlich, gut kontrollierbar con: - Flaschenhalssyndrom (kann durch Stabstellen entlastet werden)- gefilterte Infos- interdisziplinarische Zusammenarbeit erschwert- Demotivation kreativer und engagierter Mitarbeiter- hoher Bedar an Stäben- Gefahr übermäßige Bürokratisierung
• Organisationsmodelle: Ablauforganisation Effizienzziele (3) Umsetzung: Zeitlich, räumlich (3) = Aneinanderreihung von unternehmensinternen systembildenden Elementen die räumlich und zeitlich so organisiert sind, dass das U funktioniert Umsetzung der Aufgabe in Arbeit = Brücke zwischen Aufbau und Ablauforganisation Effizienzziele  Zur Wettbewerbsfähigkeit a) Effiziente Ressourcennutzung- Minimierung von Herstellungskosten- Durchlaufzeiten- Terminüberschreitungen- Lagerzeiten- Transportwege- Maximale Kapazitätsauslastung Genaue Planung von Routineaufgaben => optimierte Vorgehensweise - Ressourcenaufwand amortisiert sich- Bsp reibungsloser Ablauf statt kreuzenden Wegen  Wege Kunde in Bank  Arbeitsgriffe bei Montage (Anordnung der Werkzeuge) b) Stärkung der Motivation- Job rotation- job enlargement (Anreicherung durch verschiedene Arbeitsschritte)- Job enrichment (anspruchsvollere Tätigkeiten)- Gruppenarbeit, Teilautonome Arbeitsgruppen- flexible Arbeitszeiten usw c) Erhöhung der Flexibilität Zielbeziehungen - komplementär   Im Besten Fall- konfliktär  Überstunden zur Termineinhaltung- indifferent Umsetzung a) Zeitliche Umsetzung Balkendiagramm (Gantt Diagramm)- Gesamtzeit- Zeit einzelner Arbeitsschritte- Pfeile = kritischer Pfad- Wichtige Termine = Eines der ältesten Instrumente der zeitlichen Planung- Zusätzlich neue Programme wechseln Ansicht zur Netzplantechnik- Weitere Planungsprämissen: Kosten, Ressourcen, Personal, Arbeitsmittel (Netzpläne) b) Räumliche UmsetzungBewegen sich die Objekte oder die Personen? 1. Werkstattfertigung = Verrichtungszentralisation - zB Reperatur & Lackerei- Alle Werkzeuge an einem Ort- Objekt geht von einer Werkstatt zur anderen Vorteil: - flexibel (Produktvielfalt)- Verschiedene Produkte = verschiedene Abfolgen der festen Stationen 2. Fließfertigung = Objektzentralisation - Wird um ein einzelnes Produkt organisiert- (Fordismus)- Ablauf wird um ein Produkt gebildet- Auch Linienfertigung, Fertigungsstraße- Separate Fertigungslinien 3. Gruppenfertigung = Objektinklusive Verrichtungsfunktion - Vereint schnell und flexibel (Werkstattfertigung und Fließfertigung)- Menschenwürdig!  Überwindung des Taylorismus- Kongruenzprinzip erfüllt!  Planung und Steuerung inklusive- Sehr verbreitet im lean management und total-quality-management A) flexibel automatisierte FertigungFlexible Fließfertigung: Verbindet 1&2 aber Fokus Technik B) InselfertigungFokus: MenschJob rotation, job enlargement, job enrichment Vorteile: - Motivation- Flexibilität, - + Kompetenzlevel (Jobenrichment, enlargement, rotation),
• Organisationsmodelle: Prozessorganisation Prozessfokus Gründe (5) Erweiterung Ablauf => Prozess Value Chain (Porter) Prozessarten Prozessorientierung als Wettbewerbsvorteil Prozessoptimierung (innen und außen) Prozessdesigns (2) Prozessorganisation = Bergriff entspricht der gestiegenen Wichtigkeit des Ablaufs Ist Aufbau oder Abbauf bedeutender?- Früher: Fokus auf Aufbar- Heute: Fokus auf Prozesse (Ablauf)- Vor allem im Lean Management und Business Processs Reengineering- Seit Mitte 80er Prozessfokus Gründe - Individuelle Kundenwünsche (Verkäufermarkt wurde zum Käufermarkt)- Kürzere Produktlebenszyklen = minimale Durchlaufzeit- Erhöhte Overheadkosten in Verwaltung veringern- Hoch qualifiziertes Personal braucht weniger Bürokratie- Erhöhte Arbeitsmotivation durch erhöhte Freiheitsgrade Erweiterung Ablauf => Prozess - Ablaufanalyse vor Stellenbildung  Verantwortlichkeiten werden um Prozesse gebildet- Ablaufbetrachtung bezieht alle Leistunserstellungsbereiche mit ein,  nicht nur Fertigungsprozess (auch Administration)- Ganzheitliche Prozessbetrachtung: Über Unternehmensgrenzen hinaus   (JiT, wertschöpfungsschritte weiter unten in der Kette) Value Chain (Porter) Wertkette: Stufenweiser WertzuwachsWert = geld das der interne oder externe Kunde bezahlt Anpassung- und Veränderungsdruck => Strukturen folgen den Organisationsprozessen als Konsequenz KUNDE => Prozesse => Strukturen Wertschöpfung des Kundennutzens a) Primäre Aktivitäten - Direkter Beitrag zum Wert für den Kunden- Eingangslogistik, Operationen, Marketing und Vertrieb, Ausgangslogistik, Kundendienst b) Sekundäre Aktivitäten - Indirekter Beitrag  Personalwirtschaft, Technologieentwicklung, Beschaffung Prozessarten - Managementprozesse  Strategische Ausrichtung, Kontrolle, Überwachung- Geschäftsprozesse  Kernkompetenz: Produkt/Dienstleistung  Direkter Einfluss auf Kundennutzen- Supportprozesse  Unterstützungsprozesse Prozessorientierung als Wettbewerbsvorteil - Großer Wettbewerbsvorteil!!!!- Veränderungsenergie wird Richtung Kunde geleitet- Voraussetzung: Effiziente Austauschbeziehung zwischen den Teilabschnitten- Anforderungen erhöht, JIT präzise und zeitgenau Vernetzt und Kommunizieren entlang der          Prozesskette- Prozesskette ist am Kunden, also direkt am Markt ausgerichtet  Kunde = Quelle der Veränderung  Daher reaktionsschnell und flexibel- Gewaltige Anpassungsflexibilität Beispiel - Unternehmen können Kapazitätssprünge 30-300& oder 50-200% abfedern - Ohne Probleme verkraftbar durch Prozessorganisation Prozessoptimierung Innen: - Nahtstellenvereinbarungen = relevante Merkmale der Austauschbeziehung   (Leistungsart, Menge, Qualität, Übergabezeit, etc)- Nahtstellen statt Fürher Schnittstelle, da verbunden nicht getrennt außen: - Externe Partner vermindern, zu internen machen- Partnerschaften und Kooperationen- Schnell flexibel minimale Lagerbestände Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) - Durch Eigenverantwortung- Schnelle Umsetzung, hohe Akzeptanz und Motivation Prozessdesigns a) Parallele Prozessdesigns = Weniger gesamtbearbeitungszeit => weniger Zeit bis zur Marktreife- Parallele Produktentwicklung- Voraussetzung ist extreme Teamfähigkeit  zB 24/7 Projekte mit der Sonne  Brauchen 1/3 der Zeit b) Prozessoptimierung - Keine Leerläufe- Auch weniger Zeit bis Marktreife
• Organisationsmodelle: Entwicklungsphasen + Veränderungsbedarfe Rahmenbedingungen (2) Wachstumsmodell nach Greiner (5) Reife & Wachstum durch Krisenbewältigung Rahmenbedingungen für Organisationen 1. Zeitschere: - immer weniger Zeit (Produktlebeszyklen) immer mehr Zeit benötigt (Komplexitöt- Lebensbedrohliches Dilemma! 2. Komplexitätsfalle:- Soziales System überlebt solange wie die Veränderungsgeschwindigkeit innerhalb =  außerhalb (relevante Umwelt)- Veränderungsgeschwindigkeit ist zu langsam innerhalb  Veränderungsgeschwindigkeit außerhalb nimmt zu, innerhalb stagniert sie Wachstumsmodell nach Greiner: 5 Phasenmodell (sehr bekannter Ansatz) - Stetiger Wechsel von Wachstums und Krisenphase = evolutionäre Entwicklung   (Unternehmen reift)- Je phase geignete Organisationsstrukturen, Führung- und Managementstile klassifizierbar- Typischer Weise der Reihe nach muss aber nicht- Krise nicht bewältigt: existenzielle Gefährdung (Insolvenz/Übernahme) Phase 1 - Garagenunternehmen: Kreativität der Gründer, schnelle spontane Kommunikation => Flaschenhalssyndrom     Gründer permanent überlastet     keine Kompetenz zur Mitarbeiterführung Phase 2 - Lösung: funktionale hierarchische Strukturen- Zunehmende Bürokratie: keine Flexibilität/Motivation- Wieder Flaschenhalssyndrom (alles läuft über U-Spitze) Phase 3 - Lösung: dezentrale Strukturen- Entlastungseffekt- Gefahr: zu wenig Kontrolle- Wettbewerb der Sub-EInheiten  Redundante, kostenintensive, nicht kundenorientierte Arbeitsweise   (Bsp. 1 Kunde von 11 Managern kontaktiert) Phase 4 - Lösung: Zentrale Steuerungs- und Kontrollinstumente- "Alles zusammenhalten"- Synergien + allgemeine Richtlinien- Gefahr: zu viel Planung => langsame Entscheidungen- Aufgeblähte Bürokratie (Parkinsonsche Gesetz) engt Handlungsspielräume ein Phase 5 - Überwindung Bürokratie durch weiche Faktoren:  Teamgeist, patizipativer Führungsstil, Problemlösung& Wertschöpfung > Hierarchie,                    Sekundärorganisationen un Projektmanangement Nächste Krise? - Psychologische Überforderung, mangelnde Identifikation =>Abwanderung?- Abwandern in Unternehmen in einem jüngeren Entwicklungsstatium
• Organisationsmodelle: Das sozio-technische System historische Entwicklung sozio technischer Systemansatz (Hauptinstrument, proargumente) Kurt Lewin Kraftfeld-Ansatz Heute Gestaltungsparameter (2) Top aktuell: langfristiger Erfolg, human, Nachhaltig Historische Entwicklung - Urvater: Kurt Lewin- Wurzeln: Forschungseinrichtung zur Industrieberatung,  Zweck optimale Arbeitsorganisation unter Berücksichtigung humanistischer Grundhaltung            (soziale Dimension + technische Dimension)- Empirische Untersuchung englischer Kohlebergbau und Industriebetriebe in Norwegen  Arbeitsteam unter Tage = tagelang auf sich allein gestellt! Vorschlag der Gruppe große  Freiheitsgrade, geringe Arbeitsteilung  => geringere Abwesenheit, weniger Unfälle, mehr Leistung Sozio-technischer Systemansatz - Integrierte Sichtweise: Sozialer und technischer Gegenstand werden ganzheitlich betrachtet- != Taylorismus & Bürokratie- Organisationen sind offene Systeme und stehen in Wechselwirkung!= Win-Win-Lösung (Mensch und Maschine gewinnen) denn + QUali, + Flexibilität, - Kosten Teilautonome Arbeitsgruppen = wichtiger Gestaltungsbestandteil- Selbstregulierend, größere Aufgaben, Lösungsweg selbst erarbeien- Pro:   redundante Qualifizierungen  vertreten  voneinander lernen  Kooperation  intrinsische Motivation Heutige Bedeutung Wie Veränderungen anstreben? Kurt Lewin Kraftfeld-Ansatz (1947) noch heute gültiges Fundament- Kräftefeld:   gleichberechtigte aktive Kräfte der technischen Sacheben und der menschlichen psycho-Ebene- - Phasen der Ordnung und Phasen des Chaos wechseln sich im Wandel ab  3 Phasen: 1. Unfreeze, 2. Change, 3. freeze- Vorantreibende Kräfte und hindernde Kräfte im Unternehmen sind im Gleichgewicht zu halten- - Treibende Kräfte zu groß = stetige Veränderung instabile Lage- Bewahrende Kräfte z groß = U kann sich nicht anpassen muss aus Markt aussteigen  Komplexitätsfalle (Starre)   Heute - Integratives Change Management- Nur eine Dimension Verändert = Realitätslücke- Technik überwiegt meist noch => langfristig kein Erfolg..- Fehler bei der Übertragen, nur Ansätze übertragen zB Business Process Reeingeniering, oder   Change Management ohne humane Seite Gestaltungsparameter a) Technische Rahmenbedingungen Je nach U sehr unterschiedlich (Produktion/Dienstleistung) b) Soziale Rahmenbedigungen - Individuelle Arbeit vs Teamarbeit- Unternehmenskurlut  Führungsstil, allgmeines Kommunikationsverhalten, Beachten individueller Bedürfnisse
• Organisationsstrukturen (Ablauforganisation) Funktionale Organisation ausgelassen: Netzwerkorganisation, virtuelle Organisation Funktionale Organisation - klassische Aufbauorganisation- Verrichtungsprinzip- gleichartige Verrichtungen (Funktionen) => Spezialisierungen  zB. Beschaffung, Produktion, Absatz- Einliniensystem = Führung: fachlich und disziplinarisch  Leitungsbeziehungen klar geregelt- Mehrliniensystem = eine untergeordnetet Stelle hat zwei oder mehrere Übergeordnete                Instanzen (zB Matrix)  Bsp. Funktionsmeisterzystem: Alle Meister haben Zugriff auf alle Arbeiter  => Interkessenskonflikte- Stabliniensystem = Stabstellen entlasten Linie zB Assistenz ohne disziplinarische Führung- Dienstweg einhalten Anwendungsfelder:- stablile Rahmenbedingungen- bei Spezialwissen (Erfahrugskurveneffekte)  Spitzentechnologie, Forschung, Produktion- wachsende Us (noch nicht groß genug für mehrdimensional)- mittelgroße Us (die keinem Veränderungsdruck ausgesetzt)- Holdings - Oberhalb der Einzelgesellschaften Pro:- vertiefte Fachexpertise- unterschieldliche Kompetenzen sind geordnet und werden entwickelt- transparente Leitungsbeziehungen- direkter Zugriff auf Mitarbeiter- schnelle Kommunikation Con:- übermäßige Zentralisierung => mangelnde Marktnähe- kann zu mangelnder Kundenorientierung führen- durch Spezialisierung kein Gesamtbild (Fachblindheit)- hierarchischer Dienstweg => Flaschenhalssyndrom- verfälschte Infos bottom-up   keine Motivation- Leitung selbst wird auch ohne Wertschöpfung zum begehrten Karriereziel  vgl. das Parkinsonsche Gesetz- gefestigte Arbeitsstrukturen lassen sich nur schwer ändern
• Organisationsstrukturen (Ablauforganisation) Divisionale Organisation Beschreibung, Anwendung, Pro, Contra Divisionale Organisation - Objektprinzip (auch Spartenorganisation)   => um Produktlinien (PKW, LKW, Schiffe)  => Kundengruppen (Großkunden, Firmenkundem Privatkunden)  => Absatzregionen  => Absatzmärkte- Divisionen richten all ihre Tätigkeiten nach dem Produkt aus  zB Marketing LKW != PKW- ab kritischer Größe = effizienzsteigernd  + Wettbewerbsfähigkeit- Möglich: Um Unternehmensspitze strategisch wichtige Zentralabteilungen (Rechnungslegung,      Personalmanagement)- Unterdivisionen können gebildet werden  zB PKV: Kleinwagem, SUVs, Rennautos- rechtlich verselbstständigt können Divisionen jederzeit aus- und eingegliedert werden Anwendung:- heterogener Markt- Produktdifferenzierung- große Us/ Konzerne- Unternehmensleitung kann sich von operativen Tätigkeiten zurückziehen und nur noch global       Zielvereinbarung und Erfolgskontrollig - so werden Einheiten wieder führbar Pro:- Entlastung der Leitung  Unternehmen im Unternehmen- große Markt- und Kundennähe- Flexibel und Anpassungsfähig- Motivation- Top für Nachwuchskräfte  Übernahme von Verantwortung in kleinere Divisionen erlernen und an Übernahme größerer        Verantwortung herangeführt werden Con:- redundante Funktionen  hoher Bedarf an hoch-qualifizierten Mitarbeitern => hohe Personalkosten- Hoher Koordinationsaufwand- fehlende Bündelung - keine ausreichenden Kompetenzen gebildet- Divisionsegoismus statt Abteilungsegoismus
• Organisationsstrukturen (Ablauforganisation) Funktionale Organisation Beschreibung, Anwendung, Pro, Contra ausgelassen: Netzwerkorganisation, virtuelle Organisation Funktionale Organisation - klassische Aufbauorganisation- Verrichtungsprinzip- gleichartige Verrichtungen (Funktionen) => Spezialisierungen  zB. Beschaffung, Produktion, Absatz- Einliniensystem = Führung: fachlich und disziplinarisch  Leitungsbeziehungen klar geregelt- Mehrliniensystem = eine untergeordnetet Stelle hat zwei oder mehrere Übergeordnete                Instanzen (zB Matrix)  Bsp. Funktionsmeisterzystem: Alle Meister haben Zugriff auf alle Arbeiter  => Interkessenskonflikte- Stabliniensystem = Stabstellen entlasten Linie zB Assistenz ohne disziplinarische Führung- Dienstweg einhalten Anwendungsfelder:- stablile Rahmenbedingungen- bei Spezialwissen (Erfahrugskurveneffekte)  Spitzentechnologie, Forschung, Produktion- wachsende Us (noch nicht groß genug für mehrdimensional)- mittelgroße Us (die keinem Veränderungsdruck ausgesetzt)- Holdings - Oberhalb der Einzelgesellschaften Pro:- vertiefte Fachexpertise- unterschieldliche Kompetenzen sind geordnet und werden entwickelt- transparente Leitungsbeziehungen- direkter Zugriff auf Mitarbeiter- schnelle Kommunikation Con:- übermäßige Zentralisierung => mangelnde Marktnähe- kann zu mangelnder Kundenorientierung führen- durch Spezialisierung kein Gesamtbild (Fachblindheit)- hierarchischer Dienstweg => Flaschenhalssyndrom- verfälschte Infos bottom-up   keine Motivation- Leitung selbst wird auch ohne Wertschöpfung zum begehrten Karriereziel  vgl. das Parkinsonsche Gesetz- gefestigte Arbeitsstrukturen lassen sich nur schwer ändern
• Organisationsstrukturen (Ablauforganisation) Matrix-Organisation Beschreibung, Anwendungsfelder, Pro, Contra Matrix-Organisation - zwei-dimensionales Gliederungsprinzip  Vorteile verschiedener Modelle vereinen- Mehrlinienorganisation- Alle Kombinationen von Verrichtungs- und Objektprinzip  also Divisional und Funktional  zB LKW, PKW, Busse - Beschaffung, Produktion, Absatz- Ziel: komplexere, sich verändernde Aufgabe in Organisationsform zu überführen- alle Mitarbeiter können je Bedarf eingesetzt werden  zB wenn LKW mehr Aufträge als Busse- haben alle viel zu tun - Konsens möglich? Instanzen müssen sich einigen Anwendungsfelder:- besonders Großunternehmen auf verschiedenen Märkten mit großem Produktportfolio- Tresor- Organisation = mehr als zwei Dimensionen  zB plus Regionen und/oder Projektgruppen  dadurch steigt aber auch die Anzahl an Unterstellungen, das wird kompliziert Pro:- Ressourcen gut verteilt- kurze Info-wege- Spezialkompetenzen - Probleme werden bestmöglich gelöst- Konflikte sind Routine = Kompetenzen und reduziertes Statusdenken- Teamfähigkeit und Problemlösungskompetenzen geschult Con:- Konfliktpotezial- unbefriedigende Kompromisse- Mehrfachunterstellungen = Frustration- hohe Anzahl an Leitungspositionen = hohe Anzahl an Führungskräften
• Organisationsstrukturen (Ablauforganisation) Holding-Organisation Beschreibung, 3 Gründe, 3 Grundtypen, Anwendungsfelder, Pro, Contra Holding-Organisation - rechtlich verselbststänfigte Unternehmen die über eine gemeinsame Muttergesellschaft (Holding) zusammengehören- Divisionale Organisation - extrem 3 Gründe für Entstehung (Probst)- Dezentralisierugn und Profit-Center-Gedanke- Übernahme und Zusammenschlüsse- Finanzholding - rein finanzieller Bestimmungsauftrag 3 Grundtypen Finanz-Holding:- steuert Finanzfluss- gibt finanzwirtschaftliche Ziele vor- Hält und Verkauft Subgesellschaften Management-Holding:- Finanzen & Strategie- besetzt Führungspositionen in Töchtern Operative-Holding:- Finanzen, Strategie, Operationen- fast alles wird kontrolliert- 100% Beteiligung, 100% Kontrolle Anwendungsfelder:- sehr große Us mit beliebig breiten Produktpaletten, vielzahl von Märkten- kleinere Us zur erhalt der strategischen Steuerbarkeit Pro:- flexibel und Steuerbar  passt sehr gut zu komplexen und dynamischen Rahmenbedingungen- hohe Effizienz  Synergieeffekte durch rechtlich selbstständige Einheiten- viel Raum für Unternehmerisches Denken- Flexibel und am Kunden ausgerichtet Contra:- nur noch aus rein finanzwirtschaftlichen oder steuerlichen Aspekten gesehen  shareholder-value => crash- Konflikte mit/zwischen Töchtern  => übermäßige Kontrolle  => intransparent, sehr schwer steuerbar ohne Autonomie- Vorteile der Autonomie der Subsysteme gehen verloren

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