Leadership (Fach) / Lektion 5 (Lektion)
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Führungsinstrumente
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- Führungsinstrumente - Mittel der UF zur Erreichung der gesteckten Ziele auf möglichst wirtschaftliche Weise (Anordnen, Verhandeln, Informieren, Motivieren)- Schnittstelle zwischen FK und MA- Beeinflussungsfaktoren zur Zielerreichung durch MA- Sicherstellung Weisungsbefugnisse, Anreizgebung, Austauschförderung, Förderung kooperatives Verhalten, dienen der Beurteilung und Steuerung, MA Motivation- FI führen dann zum Erfolg, wenn U-Ziele und MA-Ziele miteinander vereinbar werden- Trennung von Technik und Instrument nicht eindeutig- bei einigen Instrumenten sind unterschiedliche Techniken wählbar- Art des Einsatzes hängt von der Führungskonzeption ab- Einbindung in die Konzeption bestimmt die Wirkung des Instrumentes (Abhängig von der U-Kultur, Organisation)- verschiedene Einordnungen:- Dirket/Materiell = Geld / Direkt/Immateriell = Führungsstil- Indirekt/Materiell = Arbeitsbedingungen / Indirekt/Immateriell = Weiterbildung, Info- Organisatorische FI = greifen in Führungssituation ein, Verhaltensschaffung durch Gestaltung von Aufgaben, Entscheidungs-, Kontroll- und Informationsprozessen (Stellenbeschreibung, MbTechniken, Kommunikation von Informationen)- Personale FI = üben direkte Wirkung auf das MA Verhalten aus, höhere Wahrscheinlichkeit für Wirkungserfolg (MA Beurteilung, MA Gespräche, Anreizsysteme)
- Führungsinstrumente nach Olfert (2005) Prozessbezogen: Ziele, Pläne, Kontrollen basierend auf Vorschriften, Stellenbeschreibungen, HandbüchernInformationsbezogen: Information, Kommunikation, Anweisungen, Meetings, MA GesprächeAufgabenbezogen: Kooperation, Delegation, PartizipationPersonenbezogen: Personalbeurteilung, Personalentwicklung, Entlohnung, KritikUnternehmenskultur: Ausgestaltung Werte/Normen, Formelle/Informelle Prozesse
- Stellenbeschreibung - Funktionsbeschreibung, Tätigkeitsbeschreibung, Stellenprofil- schriftliche Feststellung (welche Aufgaben zu lösen sind, welche Ermessensspielräume bestehen)- inwieweit Vorgesetzter in Aufgabenerfüllung eingreift- Beschreibung der Beziehungen zu anderen Stellen- Beschreibung der Erwartung an das Arbeitsverhalten und die -Leistung- Voraussetzung für rechtssichere Organisationen (Übertragung von Pflichten)
- Elemente der Stellenbeschreibung - Einordnung der Stelle in die Unternehmensorganisation- Stellenvertretung- Tätigkeitsbeschreibung mit Zielsetzung (Hauptaufgabe, Führungsaufgaben, besondere Aufgaben)- Kompetenzen, Vollmachten, Pflichten, Verantwortlichkeiten, Anforderungen an Stelleninhaber- Weiterbildungsmöglichkeiten- Leistungskriterien/Messpunkte- Sachlich-organisatorische Angaben (Verteiler, nächste Überprüfung)
- Zusammenhang Stellenbeschreibung/Stellenbewertung - Grundlage für Beurteilung im Vergleich zu anderen Positionen- Bemessung des Entgelts an unterschiedlichen Aufgabenprofilen (z.B. Beamtenbesoldungsgesetz)- Orientierung für Einarbeitung neuer MA
- Management by Exception - selbstständige Entscheidungstreffung innerhalb vorgegebenen Rahmens- Grenzen bilden die Wichtigkeit/Unvorhersehbarkeit eines Vorganges (Exception)- bei besonderen/wichtigen Entscheidungen muss Entscheidung/Abweichungen Vorgesetztem vorgelegt werden- Entlastung Vorgesetzten, Befreiung von Routinearbeiten- keine MA Motivation, da FK nur von negativen Abweichungen erfährt- dienen der Systematisierung von Informationsflüssen und der Regelung der Zuständigkeiten- ständige Soll/Ist Abgleichung
- Management by Delegation - Übertragung von Kompetenzen und Handlungsverantwortungen (so weit wie möglich)- Förderung der Eigeninitiative, Leistungsmotivation, Verantwortungsbereitschaft- ggf. Vorbereitung auf spätere Übernahme von Führungsfunktionen- Entlastung der Führung
- Management by Objectives - Führung auf Grundlage von vereinbarten Zielen- abgeleitet aus Unternehmensleitbild bis zu Mikrozielen auf MA-Ebene- erkennbare, verständliche, umsetzbare Maßnahmen auf jeder einzelnen Ebene- gemeinsame Zielvereinbarung zwischen FK und MA- eine Form transaktionaler Führung- unterschiedliche Festlegungsarten:- Zielvorgabe FK, MA haben Möglichkeit der Stellungnahme- MA entwerfen Ziele im gemeinsamen Gespräch mit FK- FK und MA formulieren unabhängig voneinander die Ziele, anschließende Abstimmung- Vorteile:- Förderung der Leistungsbereitschaft, des Teamgeistes, Identifikation mit den Zielen, Eigenverantwortliche Zielerfüllung, Entlastung der Führungskräfte- Nachteile:- erhöhter Zeitaufwand, Kontrolle des Mitarbeiters, erhöhter Leistungsdruck für den Mitarbeiter, Gefahr von mehr Quantität als Qualität
- Management by Systems - Führung basiert auf Systemsteuerung- vereint gewissermaßen alle Management by Techniken- betrieblich Abläufe als Regelkreise (Zielsetzung, Realisation, Kontrolle, Rückmeldung)- Regler greift nur bei Ausnahmen/Abweichungen ein (MbE)- laufende Zielkontrolle und Rückmeldung- Ziel: Steuerungsmechanismen transparent und messbar zu machen und Arbeitsverhalten der MA daran auszurichten
- Kommunikation von Informationen - Nutzung von Informationen als FI über geeignete Kanäle (Zeitschrift, Pinnwand, Newsletter)- Gefühl von Sicherheit, Bindung, Befriedigung von Neugier, Employer Branding- Informationsbereitstellung zur Vertrauensschaffung, Verweigerung führt zu Misstrauen- Visuelle Mittel:- Ampelsystem, Andon Boards- unmittelbare Rückmeldung ihrer Arbeitsleistung an MA- Erfassung innerbetriebliche kennzahlengestützte Zustände, reflektieren und Treffen von geeigneten Maßnahmen zur Weiterentwicklung- z.B. Endmontage SMART, kreuzförmige Anordnung des Produktionsprozesses, Mitte KVP (Nachbearbeitung mangelhafter Autos), direkte Rückmeldung an Produktionsschritte, direkte Rückmeldung an MA und somit Qualitätsverbesserung
- Mitarbeiterbeurteilung - planmäßige, systematische Beurteilung durch FK (i.d.R. einmal pro Jahr)- Bewertung/Informierung des MA über geleistete Arbeit und mögliches Potenzial- merkmalsorientierte Einstufungsverfahren, stark standardisiert- Beurteilung anhand eines Rasters von Kriterien- Bezug auf Arbeitsverhalten und Zielerreichung- schwierig bei finanziellen Interessen, Boniabhängig nach Grad der Zielerreichung- Arbeitgeber ist zur Mitarbeiterbeurteilung verpflichtet- MA kann Betriebsrat hinzuziehen § 82 II Betriebsverfassungsgesetz- allg. Grundsätze für Beurteilung bedürfen der Zustimmung des Betriebsrates § 94 II BetrVG- Beurteilung findet in Spannungsfeld statt (rechtliche Grundsätze, Erwartungen MA / U)- Akzeptanz des Beurteilungsprozesses hängt ab von:- Qualität der Bewertungskriterien, Bewertungsinventars- Einordnung der eigenen Person ggü. Kollegen- Gesprächsführung seitens der FK
- Mitarbeitergespräche - Gründe: Zielvereinbarung, Perspektiven, Klärung, Kritik, Konflikt, Wiedereingliederung- Ziel: Beeinflussung von Verhaltensweisen, Förderung der MA Motivation, Förderung U Kultur- Förderlich für die Akzeptanz von Mission, Vision, Zielen, Aufgaben- Vertrauensförderung, Unternehmensbindung, MA Motivation, Stärkung des Arbeitklimas
- Grundsätze zur Gesprächsführung - Reduktion hierarchischer Differenzen, Offenheit, Vertrauen, Dialog, Wertschätzung- sachliches Feedback, auf konkretes Verhalten bezogen- Klarstellung und Verdeutlichung der Absicht- Fragende Grundhaltung um vorschnelle Urteilsbildung zu verhindern- Aufdecken und Festhalten von Übereinstimmungen und Differenzen- gleiche Gesprächsanteile- Ich-Botschaften (Glaubwürdigkeit, Authentizität)
- Anreizsysteme - Ursprung: Behavioristische Lernforschung (Verhaltenspsychologie)- Teil der von Individuen wahrgenommenen Situation, der bei einem Individuum bestehende Motive aktiviert, Belohnungen verspricht und letztendlich Verhalten auslösen soll- Bereitstellung Anreize -> Aktivierung MA Motive -> Verhaltensauslösung- Direkt/Materiell (direkte finanzielle Anreize, Lohn, Prämie)- Indirekt/Materiell (indirekte finanzielle Anreize, Firmenwagen berufliche Vorsorge)- Sozial/Immateriell (Führungsstil, Beziehungen, Anerkennung)- Organisatorisch/Immateriell (Arbeitsorganisation, Personaleinsatz, Arbeitsplatzsicherheit)
- Korrumpierungseffekt extrinsischer Motivation - Demotivierung durch extrinsische Motivatoren- wenn kontrollierender Eindruck den informierenden überwiegt, kommt es zum Gefühl der Fremdbestimmtheit- Überwiegt der informierende Charakter, entsteht Leistungssteigerung- Entfernung extrinsischer Instrumente, hin zu einer Intensivierung der Vertrauenskultur- Win-Win-Situation- Identifizierung mit Aufgabe, nicht nur für Geld tun, z.B. Fußballer, Vertriebs MA- Stärkung intrinsischer Motivatoren