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Organisationspsychologie (Fach) / 11. Organisationsentwicklung (Lektion)

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• Organisationsentwicklung - psychologisch gestützte Form des geplanten Wandels von Organisationen- Merkmale der Organisationsentwicklung (OE) (French & Bell, 1977) geplante Form des Wandels langfristig angelegt betrifft die ganze Organisation (nicht nur einzelne Abteilungen) Beteiligung der Betroffenen am Prozess Herbeiführung des Wandels durch Lern- und Problemlöseprozesse sozialwissenschaftliche Unterstützung der Lern- und Problemlöseprozesse Verbesserung der Problemlösefähigkeit der Organisation (nicht des Profits) - soll den MA ermöglichen, Veränderungen der Umwelt zu bewältigen
• Change Management Alle Ansätze eines umfassenden organisationalen Wandels, die Teil des strategischen Managements sind. Ziele- Kostensenkungen- Effizienzsteigerungen- verbesserte Kundenorientierung- Qualitätssicherung Beispiele- Business Engineering- Lean Management- Total Quality Management
• Abgrenzung: OE und Change Management Change Management- Fachexperten Manager- Einsätze meist nur für kurze Phasen- Lösungen werden geliefert und (möglichst) den Bedürfnissen der Organisation angepasstOrganisationsentwicklung- Berater mit psychologischem Berufshintergrund- langfristiger Einsatz in der Organisation und Transformation der Organisation- Lösungen werden von den Mitarbeitern erarbeitet (OE-Berater als Katalysator)
• Historische Quellen der OE Laboratoriumsmethode (gruppendynamisches Verfahren nach Kurz Lewin) Datenerhebungs- und Rückkopplungsmethode (Survey Feedback; gruppendynamisches Verfahren) Soziotechnische Systemtheorie (Tavistock Institut)
• Laboratoriumsmethode "Sensitivity Training oder T(rainings)-Gruppe- mehrere Personen kommen für best. Zeit in Gruppe, um die ablaufenden Prozesse besser zu verstehen und zu steuern- Erleben und Verhalten der Gruppe bildet Lernmaterial- Gruppe als soziales Laboratorium, Form des Erfahrungslernens
• Bedingungen zur Herstellung optimaler Lernbedingungen in T-Gruppen Unstrukturiertheit der Situation- Personen ohne gemeinsame Vergangenheit & Zukunft (sog. Stranger-Gruppe)- Trainer nehmen keine Führungsrolle ein- keine Tagesordnung, keine Themen vorgegeben- ohne vorgegebene Rollen zeigen Teilnehmer (TN) spontanes Verhalten Hier-und-Jetzt-Prinzip- es darf nur über die aktuellen Vorgänge in der Gruppe gesprochen werden- Prozesse zwischen den Personen sind Thema, die in jedem Moment beobachtbar sind- alle Teilnehmerinnen und Teilnehmer können unmittelbar beitragen Feedback- wechselseitige Rückmeldung darüber, die TN einander erleben- so Bewusstwerdung der eigenen Wirkung auf andere
• Erfahrungslernen im Dreischritt Lewin: Erfahrungslernen in T-Gruppen passiert in drei Schritten:auftauen (unfreeze) → verändern (move) → einfrieren (refreeze)Auftauen:- verfestigter Verhaltensweisen und Einstellungen durch Feedback, das zu Abwehrreaktionen führt und der Reflexion zugänglich wirdVerändern:- Ausprobieren neuer VerhaltensweisenEinfrieren:- neue Verhaltensweisen stabilisieren sich im Laufe der Zeit in der Gruppe
• Betrachtung der T-Gruppen im historischen Kontext - T-Gruppen im ursprgl. Sinn werden heute nicht mehr eingesetzt (unter Fremden erlerntes Verhalten lässt sich nur schwer in der Arbeit umsetzen)- heute: Teamentwicklung (8. Foliensatz)- Labormethode beispielhaft für Veränderung individuellen Verhaltens und verbesserte Teamfähigkeit- Übernahme fon "Auftauen - Verändern - Einfrieren" als allgemeines Veränderungsmodell der OE
• Veränderungsmodell: auftauen - verändern - stabilsieren Abb. 23
• Survey Feedback - Datenerhebung mit Methoden der empirischen Sozialforschung: Befragung, Einstellungsskalen, etc. (Survey Research) - und anschließende Rückmeldung der Ergebnisse der Befragten (Feedback)- Befragte analysieren Ergebnisse und entwickeln für die festgestellten Probleme eigene Lösungsvorschläge
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• Aktionsforschung Phasen der Forschung ↔ Phasen der Aktion (Umsetzung von Veränderungsmaßnahmen) Forscher und MG der Organisation versuchen gemeinsam die Probleme zu klären, die Anlass für OE waren gleichberechtigte Kooperation zwischen Forscher und Forschungsgegenstand (MG der Organisation) verläuft in Phasen
• Organisationsentwicklung als Aktionsforschung (9) Kontaktphase: Kontakt zw. O. und Beraterin⇓Vorgespräche: Klärung des Projektumfangs⇓Vereinbarung des Vorgehens: Präzisierung der Zusammenarbeit; Einbeziehung aller Beteiligten⇓Datenerhebung: alle Methoden der empirischen Sozialforschung⇓Datenaufbereitung: Auswertung und Veranschaulichung⇓Datenrückkopplung: Schriftlich vs. Mündlich⇓Diagnose: Bewertung der Daten durch alle Beteiligten⇓Maßnahmenplanung und Durchführung: Betroffene übernehmen Initiative; Berate fungieren als Moderatoren⇓Erfolgskontrolle: Bewertung der Ergebnisse anhand zu Beginn festgelegter Erfolgskriterien
• Soziotechnische Systemtheorie: Die Arbeiten des Tavistock Institute of Human Relations (Trist & Bamforth, 1951) Übergang vom traditionellen Bergbau zu longwall mining neue Technik zerstörte altes soziales System, Arbeitsmoral sank technisches und soziales System beeinflussen sich wechselseitig und müssen gemeinsam betrachtet werden Abb. 24
• Neuere methodische Entwicklungen - OE Ende der 80er Jahre: diagnostische OE, demokratisch und partizipativ orientiert- ab 90er: am betriebswirtschaftlichen Erfolg orientierte Ansätze (Business Reengineering, Lean Management)- seit einigen Jahren: "neue" dialogische OE
• Methden der dialogischen OE Abb. 25
• Appreciative Inquiry Discovery (Entdeckungsphase): durch Interviews das Beste in der Organisation verstehen Dream (Entwurf von Visionen): es wird "geträumt", was im besten Fall eintreten könnte Design (Zukunftsentwurf): es wird bearbeitet, was sein sollte; Entscheidungen werden getroffen Destiny (Umsetzungsphase): Festlegung, was geschehen wird und Verwirklichung neuer Ideen
• Ansätze der OE Stimulus - Organismus - Reaktion - Konsequenz→ personaler, strukturaler und prozessualer Ansatz vom wiss. Standpunkt empfohlen: Kombination, wechselseitige Ergänzung in Praxis zu finden: Entweder-oder-Prinzip
• Personaler Ansatz Änderungsprozesse setzen bei MA an Grundidee: Individuen verändern um Ziele der O. zu erreichen Ziel: Steigerung von Kompetenz & Stabilität für ablaufende Prozesse und Aufgaben Verfahren: Laboratoriums- und gruppendynamische Trainings für arbeitsrelevante Themen, Verbesserung der personalen (sozialen) Kompetenz mittels Trainings 8persönlichkeits- und erlebnisorientiert) und Coaching
• Strukturaler Ansatz Änderungsprozesse setzen an Organisation als soziotechnisches System an Grundidee: Struktur der O. wird verändert, um Änderung der ganzen O. zu erreichen Ziel: Gestaltung der/Eingriffe in Arbeitsbedingungen (Stimulus) und Sanktionen (Konsequenz) Verfahren: Arbeitsgestaltung als qualitative Anreicherung (z.B. Job Enrichment) oder komplexere Maßnahmen (z.B. Einführung TAG, QZ), Zielsetzung, Laufbahnkonzepte
• Prozessualer Ansatz Änderungsprozesse erfolgen über ablaufende Prozesse Grundidee: Prozesse bilden Struktur der O. heraus sowhol Strukturen als auch Prozesse Resultate von (früheren) Machtbeziehungen, Verhandlungen: also interaktional vermittelt Ziel: zutage fördern und rekonstruieren von zwischenmenschlichen Prozessen, diese werden verändert, um Änderung der Organisation zu erreichen Verfahren: Survey-Feedback, Teamentwicklung, Prozessberatung
• Effektivität der Ansätze Vierfeldertafel: Abb. 26 OE beeinflusst sowohl weiche, psychologische als auch harte, betriebswirtschaftliche Kenngrößen positiv Streuung ist hoch, d.h. auch keine oder negative Wirkung gegeben Erfolg von OE hängt von vielen Faktoren ab
• Neuere Schwerpunkte: F. 25-28 ANALOG

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