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Strategische Unternehmensführung (Fach) / Strategische Analyse (Lektion)

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  • Strategische Managementprozesse auf Geschäftsfeld-Ebene (nach Hungenberg) 1. Strategische Analyse (Extrne Analyse, Interne Analyse) 2. Strategieformulierung udn - auswahl (Entwicklung von Strategien, Beurteilung der Strategiealternative, Entscheidung für eine Strategie) 3. Strategie-Implementierung (Gestaltung von Strukturen und Systemen, Operationalisierung von Strategien, Information, Schulung und Motivation der Mitarbeiter)
  • Strategische Analyse -   Dient der Informationsfundierung der strategischen und normativen Untenehmensentscheidungen o   Sie bereitet den Boden für die Ziel- und Maßnahmenplanung. o   Zu unterschieden sind Unternehmensebene und Umweltebene Ziel: Analyse und Prognose der gegenwärtgen bzw. zukünftgen Unternehmens- und Nachfrage- und Wettbewerbsbedingungen
  • Das PEST Modell Political Economic SocialTechnological o   Faktoren wirken sowohl auf die Markt- als auch die Kompetenzstrategie o   Sind für Ländervergleiche bei der Zielmarktauswahl nützlich o   auch als frühe Signale für Veränderungen
  • Technologie Wissen um naturwissenschaftlich- technische Zusammenhänge und Fähigkeit, dieses Wissen in Produkten oder Prozessen einzusetzen
  • Determinanten der Timing-Entscheidung (erwartete) Dauerhaftigkeit der technologischen FührerschaftWie groß sind unsere Finanzkraft und Forschungs-Know-how?Welcher Marktanteil ist zu erwarten?Wie hoch ist die Diffusionsrate technologischer Veränderungen? (erwartete)Pionier-VorteileAnsehen und Reputation!günstigerer Zugang zu Standorten, Ressourcen, Subventionen!Lernvorsprünge vor den Folgern! (erwartete)Pionier-Nachteilehöhere Kosten!größeres Risiko!  
  • Erfahrungskurvenkonzept Mit jeder Verdoppelung der kumulierten Produktionsmenge gehen die auf die Wertschöpfung bezogenen Stückkosten eines Produkts um einen konstanten Prozentsatz (20-30%) zurück. Beachten:kumulierte ProduktionsmengeWertschöpfung, d.h. Unternehmensleistung minus Vorprodukte und Fremdleistungengesamte Stückkosten, d.h. variable und fixe Stückkosten (preisbereinigt)
  • Ursachen des Erfahrungskurveneffekts GrößeneffekteSteigende Skalenerträge („Economics of scale“ durch Erhöhung der BetriebsgrößeFixkostendegressionsonstige größenbedingte Kostenvorteile (z.B. durch günstigere Einkaufskonditionen; zunehmende Marktmacht) LernkurvenSpezialisierungseffekte (sog. „Übungsgewinne“) Technischer FortschrittInsbesondere durch geringeres Risiko sowie raschere Amortisation von Prozessinnovationen!
  • Portfolio Gesamtheit aller strategischen GF eines Unternehmens
  • Portfolio-Analyse Prüfung der finanziellen Ausgewogenheit des Portfolios mit Hilfe einer Portfolio Matrix
  • Vorgehen der Portfoliomethode 1)      Abgrenzung der Strategischen Geschäftsfelder (SGF) 2)      Aufstellen der Portfolio-Matrix Zweidimensionale Darstellung: 1.       Achse: Umweltbedingungen (hier: Marktwachstum) 2.       Achse: Unternehmensposition (hier: Marktanteil) 3)      Positionieren der einzelnen SGF (z.B: über fragebogengestützte Expertenbefragung) 4) Erstellen eines Zielportfolios 5) Ableitung von Normstrategien für die einzelnen SGF  
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  • SWOT-Analyse S: StrenghtW: WeaknessO: OpportunitiesT: ThreatsDie SWOT-Analyse steht für die Kombination der unternehmensbeogenen Stärken/Schwächen (RBV) mit der umweltbezogenen Chancen/Risiken (MBV=
  • Benchmarking (BM) o   die gezielte Erhebung und Analyse von Daten o   zur Bestimmung der strategischen oder operativen Position eines Unternehmens(teils) im Vergleich zu anderen Unternehmen – mit dem Ziel. o   der Ableitung realistischer wettbewerbsorientierter Zielvorgaben und Einleitung konkreter Maßnahmen zur Verbesserung der eigenen Wettbewerbsposition à  Förderung durch Aufnahme in den Kriterienkatalog des Malcom Baldrige Quality Award

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