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Instruments (Fach) / 5) Sunk Costs, Produktionsprogramm, Break-Even (Lektion)

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  • Entscheidungsrelevante Informationen 1 Entscheidungsproblem- Welche Handlungsalternativen sollen durchgeführt werden?- oft schließen sich Handlungsalternativen gegenseitig aus- mögliche Ursachen: Kapazitätsengpässe, begrenztes Kapital Wann sind Infos über Kosten und Erlöse entscheidungsrelevant?- bei jeder Entscheidungssituation individuell bedeutend- wenn Infos spezifisch für die möglichen Handlungsalternativen sind- zukunftsbezogen -> für jede Alternative sind die zukünftig ausgelösten Kosten und Erlöse relevant-> sunk costs sind nicht relevant
  • Sunk costs und sunk costs fallacy = Kosten, die in der Vergangenheit verursacht wurden und nicht mehr revidiert werden können; sind unabhängig von zukünftigen Entscheidungen Beispiel: Folie 2 psychologischer Effekt bei Kartenkauf: Folie 4+5- keine rationale Kosten-Nutzen-Abwägung Sunk costs fallacy:= escalation of commitment error- bereits investiertes Geld/Zeit/Arbeit wird bei Entscheidung für die Zukunft beachtet, obwohl es besser wäre nicht noch mehr Geld/Zeit/Arbeit zu investieren (zB schlechter Film: man hat Tickets zwar schon bezahlt, aber es bringt auch nichts sich durch einen schlechten Film zu quälen; erzeugt nur mehr Leid/Kosten) 2
  • Opportunitätskosten = (monetärer) entgangener Nutzen für die nicht mehr realisierbare nächstbeste Alternative (wegen Knappheit)- müssen bei der Entscheidung für eine Handlungsalternative berücksichtigt werden- entstehen durch nicht durchgeführte alternative Möglichkeiten Fragestellung:- andere Handlungsmöglichkeiten mit positivem Nutzen/Gewinn, die aufgrund der gewählten Alternative nicht durchgeführt werden können, vorhanden?  -> wenn ja: Opportunitätskosten 7
  • Arten von Opportunitätskosten 8 Inputorientiert: - entgangener Nutzen (bezogen auf Einsatzfaktoren) durch Verwendung des engpassbezogenen Deckungsbeitrags Outputorientiert:- Alternativkosten: entgangener Gewinn/Nutzen durch die Nicht-Realisierung der (zweit)besten Alternative- Optimalkosten: Verluste, die durch eine Abweichung von der optimalen Lösung entstehen
  • Inputorientierte Opportunitätskosten Beispiel pro Stunde Produktion 2 Stühle oder 1 Tisch Stuhl: Kosten: 10; Preis: 20 Tisch: Kosten: 25; Preis ? 1) Produktion Stuhl 1 Stunde:2*20 - 2*10 = 20 Produktion Tisch 1 Stunde:1*? - 1*25 = 20  -> ? = 45 2) PT - CT > 2*(PS-CS)       ->   PT mind. 45 3) 0 < PT - CT - Opportunitätskosten   0 < PT - 25 - 20     -> PT mind. 45 Der Preis des Tisches muss mind. 45€ betragen, sonst lohnt sich die Produktion des Tisches nicht, da in dieser Zeit stattdessen 2 Stühle produziert werden könnten (entgangener Gewinn von 20) 9, 10
  • Inputorientierte Opportunitätskosten Beispiel 2 - Produktionsplanung bei einem Engpass 11-13
  • Inputorientierte Opportunitätskosten = mit letzter Faktoreinheit erwirtschafteter Deckungsbeitrag (meist Grenzprodukt (=Produkt, das im Produktionsprogramm gerade noch (teilweise) produziert wird)) - inputorientierte Opportunitätskosten = relativer Stückdeckungsbeitrag (GE/Engpasseinheit) des Grenzprodukts 14
  • Optimalkosten - outputorientierte Opportunitätskosten- haben direkten Bezug zum Verwendungsobjekt- Opportunitätsverlust = Verlust pro Stück bei Abweichung vom optimalem Programm  Opportunitätsverlust = Optimalkosten - Stück-DB- negativer Opportunitätsverlust = möglicher Gewinn- wenn optimale Lösung: kein Opportunitätsverlust Optimalkosten = Produktionskoeffizient (=benötigte Engpasseinheit)*rel. Stück-DB des Grenzprodukts 15, 16
  • Alternativkosten - outputorientierte Opportunitätskosten- direkter Bezug zum Verwendungsobjekt (per Produktionskoeffizient)- an nächstbester, gerade nicht mehr realisierter Alternative orientiert- Alternativkosten = Optimalkosten, WENN bei Verfügbarkeit einer weiteren Einheit des Engpassfaktors das Grenzprodukt nicht wechselt 17
  • Entscheidungsunterstützung im Produktionsbereich 18 ausreichend Produktionsverfahren vorhanden: Stück-Deckungsbeitrag (nicht variablen Stückkosten) Engpass bei einem Faktor: relativer Deckungsbeitrag pro Engpasseinheit Engpässe bei mehreren Faktoren: lineare Optimierung
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  • Engpässe bei mehreren Produktionsfaktoren - lineare Optimierung- mehr als ein Produktionsfaktor ist begrenzt  -> Zuteilung erforderlich  -> Simplex-Algorithmus verwenden grafische Lösung: Folie 21- Engpass-Geraden in Graph einzeichnen rechnerische Lösung: Folie 221. Gleichungen in Tabelle2. Spalte, in der die kleinste negative Zahl der untersten Zeile (Zielfunktionszeile) ist, ist die Pivotspalte3. Werte der letzten Spalte (bi) werden durch jeweiligen Werte der Pivotspalte geteilt; kleinster positiver Quotient ist Pivotzeile4. Pivotelement (Zelle, an der sich Pivotzeile und Pivotspalte schneiden)5. Pivotzeile : Pivotelement -> Pivotelement = 16. alle anderen Werte der Pivotspalte (außer Pivotelement) werden auf 0 gebracht7. Schritte wiederholen bis in unterster Zeile (Zielfunktionszeile) kein negativer Wert ist -> bi zeigt optimale Produktionsmenge und den Deckungsbeitrag an Beispiel ab Folie 20-25 19
  • Anwendbarkeit des Simplex-Algorithmus (Voraussetzungen und Beschränkungen) - konstante Stückdeckungsbeiträge- konstante Kapazitäten- konstante Produktionskoeffizienten- lineare Nebenbedingungen und lineare Zielfunktion- keine Rüstkosten; keine Kosten der Lagerhaltung- vollkommene Informationen- Produktmengen sind einzige Variable 26
  • Entscheidungsunterstützung im Beschaffungsbereich 28 - entweder Eigenfertigung (make) oder Fremdbezug (buy)- interne Kostenrechnung: entscheidungsrelevante Daten bezüglich Eigenfertigung qualitative Faktoren der Entscheidungsfindung:- Zuverlässigkeit der Lieferanten (Qualität und Termintreue)- Flexibilität (interne/externe) bei Nachfrageschwankungen- strategische Bedeutung der zu beziehenden Leistung - Treffen der Entscheidung anhand monetärer Größen/Kostenvergleich Entscheidungskriterien bei keinen kurzfristig variablen Kapazitäten:- kein Engpass -> variable Kosten- 1 Engpass -> relative Zusatzkosten- mehrere Engpässe -> lineare Optimierung Entscheidungskriterium bei langfristig variablen Kapazitäten:kein Engpass -> Investitionsrechnung Beispiel: S. 29-30Bauteil von Zulieferer für 32€ kaufen oder selbst herstellen.jährlicher Bedarf: 1000Eigenfertigung: var. Plan-Stückkosten: 20€ + neue Maschine für 100 000€ (linear über 7 Jahre abgeschrieben bis Restwert von 2000€; kalkulatorische Zinsen 6%; jährliche Wartungsgebühr 800€) 27-30
  • Entscheidungsunterstützung im Absatzbereich bei mehreren produzierbaren Produkten (Mehrproduktfall): Break-Even-Analyse Vorteile der Break-Even-Analyse:Überblick über: Umsätze, Kosten, Gewinn/VerlustAuswertung von: Mengenänderungen, Kostenänderungen, Preisänderungen Annahmen (gelten im Mehrproduktfall und Einproduktfall):- lineare Kosten- und Umsatzfunktionen- konstante Preise und Kosten- vollständige Informationen- Umsatz- und Kostenänderungen nur durch Veränderungen der Produktionsmenge (bzw. Absatzmenge) Beispiel 2-Produktfall: ab Folie 33-34grafische Lösung möglich: Gewinnschwelle-Gerade (Gewinn = 0; Kf = ∑DBi*xi); x2=0 x1 berechnen; x1=0 x2 berechnen; y-Achse: Erlöse bzw Kosten Beispiel Mehrproduktfall: ab Folie 35-37Orientierung am UmsatzVoraussetzung: konstanter Produktmix (gleiches Verhältnis)grafische Lösung: Winkelhalbierenden = Umsatzkurve; Steigung der Gesamtkostenkurve = durchschnittliche variable Kosten auf den Umsatz bezogenBreak-Even-Umsatz = Kf/(1- (Kv-U)) 31-37
  • Globale Fixkostenbehandlung 38 Produkte nach DB/Umsatz-Ranking geordnet; dann jeweiligen DB zu den Kosten (-Kosten+DB) bis Kosten = 0 unternehmensfixe Kosten beachtet
  • Differenzierte Fixkostenbehandlung 39 Produkte nach DB/Umsatz ordnen; dann DB zu unternehmensfixen und produktfixen Kosten hinzurechnen (-unternehmensfixe Kosten - produktfixe Kosten + DB) unternehmensfixe Kosten und produktfixe Kosten
  • Fazit - Kenntnis über tatsächliche relevante Kosten ist sehr wichtig für eine rationale Entscheidung- sunk costs spielen für zukünftige Entscheidungen keine Rolle- Opportunitätskosten müssen bei Entscheidungen berücksichtigt werden- Kostenrechnung hilft bei Beschaffung, Produktion und Absatz bei der Entscheidungsfindung- Verfahren wie lineare Optimierung und Break-Even-Analyse können basierend auf Kosteninformationen durchgeführt werden 40

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