16
Internationales Management (Fach) / Strategy Implementation (Lektion)
Realisierung einer Strategie
Diese Lektion wurde von maxikingjr erstellt.
Diese Lektion ist leider nicht zum lernen freigegeben.
Anzeige
- Howard Perlmutter- EPRG Model Entwicklung der EPRG-Typologie Ethnozentrische Strategie Polyzentrische Strategie Regiozentrische Strategie Geozentrische Strategie
- Ethnocentric Organization Heimatlandorientierung Die allgemeine Haltung der Führungskraft eines Unternehmens ist, dass Staatsangehörige aus dem Heimatland der Organisation am besten wissen und mehr in der Lage sind, internationale Aktivitäten voranzubringen als nicht-einheimische Mitarbeiter, die in ihren Zentralen oder Tochtergesellschaften arbeiten
- Polycentric Organization Herkunftslandorientierung Diese Weltanschauung hat als dominierende Annahme, dass Gastlandkulturen unterschiedlich sind, so dass ein zentralisierter, einheitlicher Ansatz unmöglich wird. Die Einheimischen wissen, was für ihre Arbeit am besten ist, und sie sollten die größtmögliche Freiheit haben, ihre Angelegenheiten nach Belieben auszuführen
- Regiocentric Organization Regionale Orientierung (Europa als Region, Asien als Region,...) Eine funktionale Struktur auf einer in- mehr- als- einem- Land Basis. Tochtergesellschaften werden zu größeren regionalen Einheiten zusammengefasst.
- Geocentric Organization (Centralized Structure) Globale Orientierung Versuch, globale Integration und lokale Reaktionsfähigkeit auszugleichen. Führungskräfte versuchen, die besten Leute zu finden, unabhängig von der Nationalität, um die Probleme des Unternehmens zu lösen, wo immer sie auf der Welt auftreten. Das untere Beispiel ist eine zentrale Struktur basierend auf Produktabteilungen; Zentralisierte Strukturen können auch auf Basis funktionaler Abteilungen organisiert werden.
- Role of Overseas Operation Druck zur globalen Integration schwach/ Druck zur lokalen Verantwortung schwach: International Strategy: Übernahme und Einsatz von Kompetenzen des Mutterunternehmens Druck zur globalen Integration schwach/ Druck zur lokalen Verantwortung stark: Multinational Strategy: Spüren und ausnutzen von lokalen Gelegenheiten Druck zur globalen Integration stark/ Druck zur lokalen Verantwortung schwach: Global Strategy: Implementierung der Strategien des Mutterunternehmens Druck zur globalen Integration stark/ Druck zur lokalen Verantwortung stark: Transnational Strategy: Zentren der Exzellenz
- Organizational Structure International Strategy: Koordinierte Vereinigung Multinational Strategy: Dezentralisierte Vereinigung Global Strategy: Zentralisierter Hub (Knotenpunkt) Transnational Strategy: Integrierte Struktur
- Global Matrix Structure (Transnational Strategy) Mischen von geografischen Gebieten, Produkten und funktionalen Strukturen, um die Vorteile einer rein globalen Strategie zu nutzen und das globale organisatorische Lernen zu maximieren und gleichzeitig den lokalen Bedürfnissen gerecht zu werden Die reine geografische Struktur erleichtert die lokale Reaktion, kann aber die weltweiten Skaleneffekte beeinträchtigen Wissen und Kernkompetenzen zwischen den Regionen Die reine Produktstruktur überwindet diese Defizite, ist aber in der lokalen Reaktion schwach Die Unternehmen müssen ein duales Berichtssystem entwickeln, in dem ein Mitarbeiter zwei Manager gleichermaßen berichten kann Zu dem General Manager der lokalen Tochtergesellschaft und zu einem Corporate Product Division Manager
- Global Matrix Structure (Aim) Ziel ist es, die Vorteile der geografischen, produkt- und funktionalen Organisationsstrukturen gleichzeitig zu erfassen und gleichzeitig deren Mängel zu minimieren schwer zu erreichen! Die Eierlegende Wollmilchsau? Hat nur Vorteile und erfüllt alle Bedürfnisse aller
- Matrix Structure Characteristics Positive Theorie Manager berichten über Gebiets- und Funktionsaufsichtsbehörden Mehrere Kanäle der Kommunikation Negative Praxis Erhöhte Meinungsverschiedenheit und Konflikt Duales Reporting kann zu Verwirrung und Konflikt führen Kulturelle Unterschiede können die Probleme steigern Eskalation!
- Anzeige
- Solution: Build Organizational Capabilities Formale Struktur ist nicht genug! Multinationale Konzerne (MNCs) müssen mehrere Organisationsfähigkeiten entwickeln Verwaltungssysteme Kommunikationssysteme Prozessmanagement Zwischenmenschliche Beziehungen
- Matrix Management Hauptmerkmale für die Verwaltung einer Matrixstruktur Aufbau einer gemeinsamen Vision Klarheit, Kontinuität, Konsistenz Entwicklung der Humanressourcen Rekrutierung und Selektion Training und Entwicklung Karrierepfadmanagement Co-Opt Management-Bemühungen Wichtiger für den Aufbau der Organisation als nur die Installation einer neuen Struktur
- Assets and Resources International Strategy: Kernkompetenzen zentralisiert, andere Kompetenzen dezentralisiert Multinational Strategy: Dezentralisiert, selbstausreichend Global Strategy: Zentralisiert, global eingeteilt Transnational Strategy: verteilt, miteinander verflochten
- Key Capabilities International Strategy: Innovationstransfer (durch Produktexporte) Multinational Strategy: Nationale Verantwortung Global Strategy: Globale Verteilungseffizienz Transnational Strategy: ↑ alle oberen Punkte ↑
- Role of Top Management Festlegung des Kurses für das gesamte Unternehmen Festlegung geeigneter Rollen verschiedener Tochtergesellschaften Bereitstellung von Zugang zu Entscheidungsprozessen Direkte adäquate Ressourcen, um Aufgaben zu erfüllen
- Installing Collaborative Relationships Between Headquarters and Subsidiaries Lokale Führungskräfte dazu ermutigen, sich mit breiten, unternehmerischen Zielen auseinanderzusetzen und ihre besten Anstrengungen zu unternehmen Besuch der Tochtergesellschaften zur Förderung von Unternehmenswerten und Prioritäten Rotation der Mitarbeiter im Unternehmensnetzwerk, um mehrfache Perspektiven zu entwickeln Die Ländermanager zu ermutigen sich zu treffen und Erfahrungen aus den regionalen Meetings miteinander auszutauschen Festlegung von finanziellen Anreizen und Strafen zur Förderung der Einhaltung der Ziele der Zentrale