Internationales Management (Fach) / Global R&D and Innovation (Lektion)

Diese Lektion wurde von maxikingjr erstellt.

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• Research vs. Innovation Forschung: Umwandlung von Geld in Wissen Neues für das Unternehmen, die Industrie oder die Welt Innovation: Wissen in Geld verwandeln Produkte, Dienstleistungen, Prozesse, Systeme, Strukturen, IP etc. Unterstützt durch einen Managementprozess --> Innovation ist nicht Invention Invention+ Commercialization= Innovation Innovation ist eine neue Art der Kommerzialisierung viele Erfindungen haben zum Zeitpunkt ihrer Erfindung keinen Gebrauch
• Form of Innovation Inkrementelle (kontinuierliche) Innovation Kleine, aber signifikante Verbesserungen bestehender Produkte oder Dienstleistungen (kontinuierliche Verbesserung) Oft von Marketing, Engineering oder Kundeninput Radikale (Durchbruchs-) Innovation Ganz neue Idee, oft auf F & E-Aktivitäten basiert Bestehende Technologie in einen neuen Markt, neue Technologie in einen bestehenden Markt oder eine Veränderung in der Lieferung oftmals höhere Investitionen und Risiken Disruptive Innovation (ganz neues Produkt) Game Changer: Stört den bestehenden Markt oder schafft einen neuen Markt
• Innovation Forces and Innovation Challenges Today Innovationskräfte Geschwindigkeit: Time-to-Market Verkürzung der Produktlebenszyklen Vernetzung, Partnerschaften und Allianzen für die Entwicklung Beteiligung der Kunden an der Entwicklung Multidisziplinäre integrative Technologie Neue Spitzentechnologien (Indien, China) Innovationsherausforderungen > Innovationsgeschwindigkeit → Beschleunigung> Innovationskosten → Steigerung> Konkurrenz → Mehr> Fast Followers → Folgen schneller> Ressourcen → Engpässe> Verbraucher → Mehr Nachfragen
• Global Innovation Challlenges Kommunikation und technische Fähigkeiten:> F & E-Organisationen (mit Ausnahme des ethnozentrischen Modells) hängen stark von der Kommunikation zwischen den Standorten ab Verlassen sich auf technisch qualifiziertes Personal mit Sprachkenntnissen > Das Niveau der lokalen technischen und sprachlichen Fähigkeiten beeinflusst die Art und Weise, in der die Muttergesellschaft die Tochtergesellschaften und die  Wahl der F & E-Organisation managed> Je größer die gemeinsamen technischen und sprachlichen Fähigkeiten, desto einfacher ist es, die Produktanforderungen zu kommunizieren und zu verstehen> Je mehr Ausdruck und Genauigkeit der Beschreibung Kulturelle Barrieren:> Kultur der Heimatbasis (Land und Unternehmen)> Kultur des Landes, in dem sich die Tochtergesellschaft befindet> Unterschiede (und Missverständnisse) zwischen Heimatbasis und lokaler Kultur> Kulturelle Werte und Standards beeinflussen die Art und Weise, wie wir uns privat und öffentlich verhalten Und einige Kulturen haben eine strenge soziale Hierarchie (Hofstede)> Kulturelle Sensibilität ist wichtig, aber wird oft ignoriert> Bedeutung der starken zwischenmenschlichen Fähigkeiten Globale Teams:> F & E ist ein kreatives Unterfangen und erfordert kreative Individuen auf allen Ebenen Individuelles Talent ist äußerst wichtig > Synergie und Produktivität hängen von effektiver Teamarbeit ab Teamarbeit setzt auf Vertrauen Vertrauen wird in verschiedenen Kulturen schwieriger > Teams müssen sich engagiert in kreativen und offenen Diskussion austauschen und Wissen teilen> Entwicklungsprojekte müssen klar definiert und "globalisiert" werden, damit die globale FuE effektiv sein kann
• Global Innovation Networks Trend zur Bildung von globalen Innovationsnetzwerken und lokalen InnovationsclusternBestehend aus Unternehmen, Dienstleistern und Universitäten Universitäten als wesentlicher Knotenpunkt in Innovationssystemen Dient als globaler Netzwerkpartner, ein Magnet für globales Talent und Leim Zwischen den Teilnehmern
• Ethnocentric F & E Basis im Heimatland Homogene FuE-Kultur Zentrale, eng kontrollierte F & E-Organisation Nach innen gerichtete Organisation Entwickelt Entwicklungen auf den verschiedenen Märkten Vielleicht durch eine bürokratische und starre Struktur Stärken Hohe Effizienz Niedrigere F & E-Kosten (wegen Skalierung) Kurze Zykluszeiten Schutz der Kerntechnologien Schwächen Unempfindlich gegenüber lokalen Märkten Risiko fehlender externer Technologien Nicht hier Erfunden Ausstrahlung Tendenz zur starren Organisation
• Polycentric Dezentrale F & E mit eigenständigen lokalen Standorten Entwicklungen aus zentraler FuE für die Ländermärkte Vollständige lokale F & E kann zugelassen werden Lokale Anpassung anstatt Standardisierung Lokale Effizienz vor globaler Effizienz Wenig oder keine Koordination zwischen F & E-Einheiten Schlechter Informationsfluss; Nicht bereit, Informationen / Ressourcen zu teilen - Duplizierung der Anstrengung / interner Wettbewerb Typisch in den 1970er-1980er Jahren; Ergebnisse aus Vermächtnis oder durch Fusionen und Übernahmen Philips (in den 1980er) Stärken Stark empfindlich für lokale Bedürfnisse des Marktes Produktanpassungen an die lokale Umgebung Hohe Nutzung lokaler Ressourcen Schwächen Erlaubt Doppelarbeit; Ineffizient aufgrund paralleler Entwicklungen Zeit- und Kostenaufwand; Keine kritische Masse
• Geocentric Zentrale F & E im Heimatland, enge Kooperation mit ausländischen Standorten In der Regel keine (oder nur eingeschränkte) F & E-Kompetenz In einigen Fällen können lokale Standorte kleinere Produktanpassungen durchführen Übersee-Standorte sind eine Quelle für lokale Informationen und können die Fertigung umfassen Operationen und Logistik kein interner Konflikt, da es nur einen Hauptforschungsbereich gibt Unbeschränkter Informationsfluss Stärken Zentral: hocheffizient Kosteneffiziente Forschung und Entwicklung Einfacher Schutz der Kerntechnologie Schwächen Kein systematischer Ansatz für lokale Bedürfnisse Lokalisierung zentraler F & E; Können lokale Anforderungen nicht vollständig berücksichtigt werden
• R&D Hub Zentrale FuE koordiniert die Zusammenarbeit in einer dezentralisierten F & E-Struktur Zentrale F & E koordiniert die Zusammenarbeit zwischen F & E-Zentren Zentrale F & E fühlt und / oder fungiert überlegener in Kenntnissen und Fähigkeiten gegenüber Zweigstellen R&D Zentrale F & E leitet die Technologiestrategie und koordiniert alle F & E Zentrale F & E kotrolliert und verteilt das Budget Beispiele BASF, Bosch, Daimler, Fujitsu, Siemens, Sony, NEC, Sharp Stärken Hocheffizient, zentral Niedrigere F & E-Kosten Hohe Synergien zwischen den Standorten Empfindlich für den lokalen Marktbedarf Vermeidung von Duplizierung des Aufwands Schwächen Hohe Koordinationskosten Zentrale Steuerung kann lokale Kreativität beeinträchtigen
• Integrated Network Jedes F & E-Zentrum verfügt über eine Kernkompetenz, die nicht von den anderen F & E-Standorten dupliziert wirdJedes F & E-Zentrum kann der Leiter eines FuE-Projekts sein, das von jedem Standort eine spezifische Position erfordert Information fließt frei zwischen den StandortenJede Seite betrachtet die anderen als Partner und Ressourcen für die Aufnahme in Projekte Stärken Weltweite vor lokaler Effizienz Gleichgewichtsspezialisierung mit Synergieeffekten Organisatorisches Lernen Freier Informationsfluss Schwächen Hohe Koordinationskosten Komplexe Entscheidungsprozesse und –verfahren
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• Challenges for MNCs in Emerging Markets Die meisten MNCs haben Fähigkeiten und Produkte entwickelt, indem sie die Präferenzen, technischen Anforderungen und Preise für Kunden in den entwickelten Märkten verstehen Der Verkauf von selbst entwickelten Produkten mit geringfügigem Anpassungsvermögen in den Schwellenländern führt nicht zu einer signifikanten langfristigen Wertsteigerung Aufgrund starker Produkte und globaler Gemeinkosten Schwache lokale Vertriebs Servicenetze
• What must firms do to master innovation for emerging markets? Fokus auf Innovationsstrategie in wachsenden Märkten mit Top-Management-Unterstützung Vertiefung des Wissens über den Markt- und Kundenbedürfnisse Anpassung von Marketing und Vertrieb Gestaltung neuer Produkte mit einem angemessenen Preis- / Leistungsverhältnis unter Berücksichtigung von Umweltfaktoren Stärkung der lokalen Inhalte entlang der gesamten Wertschöpfungskette F & E lokalisieren und neue Geschäftsmodelle einführen Lokale Partner finden

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