Internationales Management (Fach) / Strategy Formulation (Lektion)

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• Outline - 5 Decisions Entscheidung ins Ausland gehen Entscheidung wann in welche Märkte eintreten Formulieren der Strategie Entscheidung, wie man in den ausländischen Markt eintritt Kooperative Strategie
• Deciding whether to go abroad Das grundlegende Ziel der Unternehmensstrategie ist es, Wettbewerbsvorteile zu schaffen und zu erhalten In zunehmendem Maße bieten globale Reichweite und der Zugang zu ausländischen Märkten vielen Unternehmen essenzielle Vorteile, die für die Konkurrenzfähigkeit unerlässlich sind
• Deciding which Markets to Enter > Unternehmensstrategie > Vorselektion der Märkte mit größtem Potential > Makro-Umweltfaktoren Politische, rechtliche und ökonomische Systeme Marktgröße: Bevölkerung und Einkommen des Ziellandes Wirtschaftsindikatoren: BIP, Wachstumsrate, Inflation, Arbeitslosigkeit Nachfrage: Konsumentenanzahl und Entscheidungsprozess Preise: Inputs, Rohstoffe, Arbeitskräfte, Finanzierung etc. Kosten: Kundengewinnung, Infrastruktur Distanz: kulturelle, administrative, geografische, ökonomische > Wettbewerbsanalyse Eintrittsbarrieren Wettbewerbsintensität (Rivalität) > Lernpotential Anspruchsvolle / anspruchsvolle Kunden? > Produktlebenszyklusanalyse Geschwindigkeit der Technik?  > Welcher Umfang für die lokale Anpassung ist erforderlich
• Timing of Entry First-Mover-Vorteil Vorhersage von Konkurrenz und Erfassung der Nachfrage Verkaufsvolumen steigern Erlebniskurve vor den Konkurrenten reduzieren und Kostenvorteile erzielen Umstellungskosten für Kunden (Einkäufer) schaffen First-Mover-Nachteile Pionierkosten: kosten für das erste Unternehmen, die später Eintretende vermeiden können Änderungen in der Regierungspolitik Bsp.: Avon Produkte erreichten China, und wurden mit veränderter Gesetzgebung  konfrontiert(später umgekehrt), die den Tür zu Tür Verkauf verbaten
• Was sind Unternehmensziele? Profitabilität Marktanteile Maximierung des Shareholder Value Mehrere Stakeholder-Ansätze Kapital-, Produkt- und Faktormärkte
• Strategy Considerations for Expansion Analyse des Landes / Industrie / Marktes, in welche die Firma expandieren möchte (extern) Porters Diamond, PEST / STEEPLE, Porters 5 Forces, SWOT Firmenspezifische Vorteile / Funktionen (intern) herausfinden Selbstanalyse des Unternehmens Stärken und Schwächen, SWOT Beurteilung des Managements Was ist der beste Weg, diese Stärken in den attraktivsten Märkten anzuwenden, um den größten Vorteil gegenüber lokalen Unternehmen zu gewinnen (bei möglichst geringem Risiko)? Die globale Herausforderung Wie geht man mit den globalen Wettbewerbern um? Wie gewinnt und behält man am besten weltweite Kunden?
• Four Distinct Internationalization Strategy Types International Strategy Multinational Strategy Global Strategy Transnational Strategy
• International Strategy > Kompetenzen anpassen und nutzen> Kernkompetenzen zentralisiert, andere Kompetenzen dezentralisiert> Schwerpunkt Innovationstransfer> "Das funktioniert zu Hause: Also funktioniert es auch im Zielland!“ > Heiminnovationen / -produkte erweitert, um Wettbewerbspositionen im Ausland zu etablieren und auszubauen> Oft geht es darum, Produkte, Prozesse oder Strategien vom entwickelten Heimatmarkt zu weniger entwickelten Ländern zu transferieren> Schwächen bei Effizienz und Flexibilität z.B. In den USA Kraft, Pfizer, P & G, GE
• Multinational Strategy > Ziele und Aktivitäten des örtlichen Auslandsmarktes sind am wichtigsten> Die Tochtergesellschaften haben einen großen Entscheidungsspielraum, um sich an die lokalen Marktspezifikationen anzupassen> "Die Römer sollen es tun. Wir verstehen wirklich nicht, was da los ist, aber wir müssen Vertrauen haben.“> Lokale Mitarbeiter in Führungspositionen> Berücksichtigung lokaler Unterschiede > Fokussierung auf nationale Unterschiede> Konzentration auf Einnahmen und nicht auf Kosten> Differenzierung (Anpassung) von Produkten auf lokale Kundenwünsche, Branchenmerkmale und staatliche Regulierung> Nutzung lokaler Ressourcen zur Erfüllung lokaler Bedürfnisse> Lokale Autonomie> Unfähigkeit, Wissen über nationale Einheiten hinweg zu nutzen z.B Unilever, Philips, Nestle
• Global Strategy > Übertragung und Zuordnung von Strukturen, Systemen und Prozessen des Mutterunternehmens zu allen ausländischen Märkten; Implementierung der ursprünglichen Unternehmensstrategien> Organisiert mit einem zentralen Mittelpunkt> Vermögenswerte und Ressourcen sind zentral und global skaliert> Globale Skaleneffizienz am wichtigsten > Effizienzsteigerung durch weltweite economy of scale> Höhere Transportkosten und Wechselkursrisiken> Kompromisse bei Flexibilität und Lernen> Reduziertes Lernen durch zentralisierte F & E z.B. In Japan Toyota, Canon, Komatsu, Matushita
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• Transnational Strategy Versuch, den bestmöglichen Kompromiss zwischen Effizienz und Flexibilität zu erreichen Konzentration auf Kosten- und Erlösmanagement gleichzeitig Innovation findet sich in vielen Bereichen der Organisation Fähigkeiten und Ressourcen müssen teilweise zentralisiert und teilweise dezentralisiert sein  Komplex Weder Heimatland noch örtlicher Auslandsmarkt stehen im Vordergrund Die Integration aller Unternehmensbereiche in eine große Institution ist besonders wichtig Interdependenz und Integrationsprozess Flexible Netzwerke Exzellenzzentrum Gleichzeitige Standardisierung und Differenzierung
• Internationalization: Integration- Responsivness Framework Ziel: Mittelweg zwischen Flexibilität und Effektivität Local Responsivneness: Lokale Reaktionsfähigkeit bezieht sich auf die Erfüllung der spezifischen Bedürfnisse der Käufer in einzelnen Ländern Das Unternehmen muss sich  an die Bedürfnisse der Kunden, das Wettbewerbsumfeld und die Distributionskanäle anpassen Die lokalen Führungskräfte genießen erhebliche Freiheit, die Praktiken des Unternehmens an die jeweiligen lokalen Gegebenheiten anzupassen Unternehmen in Branchen wie Lebens- und Genussmitteln, Einzelhandel und Buchverlage reagieren wahrscheinlich auf lokale Unterschiede Global Integration: Globale Integration bezieht sich auf die Koordination der Wertschöpfungskettenaktivitäten des Unternehmens in den einzelnen Ländern, um weltweite Effizienz, Synergie und gegenseitige Befruchtung zu erreichen, um den Größten Nutzen aus den Gemeinsamkeiten in den einzelnen Ländern zuziehen Das Personal des Hauptquartiers rechtfertigt die globale Integration, indem es konvergierende Nachfragemuster anführt , die Verbreitung einheitlicher Technologien, die Verfügbarkeit paneuropäischer Medien und die Notwendigkeit, globale Wettbewerber zu überwachen Unternehmen in Branchen wie Flugzeugbau, Kreditkarten und Pharmazeutika sind eher auf globale Integrationen aufmerksam
• Export (Indirekt/ Direkt) Verlagerung in ein anderes Land für Verkauf oder Austausch Pros> Vermeiden Sie Kosten für die Herstellung von Produktionsstätten> Gewinnen Sie Erfahrung und das Lernen über den Standort Kons> Vielleicht im Wettbewerb mit lokalen Biligherstellern> Transportkosten möglicherweise hoch> Mögliche Zollschranken> Mögliche fehlende Kontrolle über lokale Marketing-Vertreter
• Licensing Das internationale Unternehmen (= Lizenzgeber) verpflichtet sich, einem anderen Unternehmen im Ausland (= Lizenznehmer) die Nutzung seiner Patente undMarkenzeichen, sein Fertigungs-Know-how, seine Geschäftsgeheimnisse sowie seine leitenden und technischen Dienstleistungen zur Verfügung zu stellen der Lizenzgeber behält die Eigentümerrechte Das ausländische Unternehmen verpflichtet sich, dem Lizenzgeber eine Lizenzgebühr oder eine andere Form der Zahlung zu zahlen z. B. Disney (z. B. Warenlizenzen) Für Firmen mit wenig internationaler Geschäftserfahrung attraktiv oder nicht in der Lage oder unwillig, erhebliche Investitionen zu tätigen, um einen Markt zu betreten Pros> Einstieg ohne große Kapitalinvestitionen> Geringeres Wechselkursrisiko> Vermeiden von Handelsbarrieren (z. B. Zölle - China 240% Importabgabe auf Zigaretten)> Überwindung restriktiver InvestitionsbarrierenT> esten ausländischer Märkte Kons> weniger Kontrolle über die Tätigkeit des Lizenznehmers, wodurch der Ruf des Lizenzgebers beeinträchtigt werden könnte> Gefahr der Gründung eines zukünftigen Wettbewerbers> Grenzüberschreitende Lizenzierung kann schwierig sein> Begrenzte Lizenzrückgabe
• Franchising Franchising ist eine Form der Lizenzierung, in der ein Unternehmen (der Franchisegeber) einen Markennamen für seine Produkte, Dienstleistungen, Qualität usw. etabliert und ein standardisiertes System für den Betrieb im Heimatmarkt Der Franchisegeber stellt das gesamte Business-System dem Unternehmer (Franchisenehmer) in einem ausländischen Markt zur Verfügung Der Franchisenehmer betreibt das Geschäft vor Ort und verpflichtet sich, einen festen Betrag für die Nutzung der Marke und eine Lizenznutzungsgebühr auf der Grundlage des Umsatzes zu zahlen. Lieferungen werden vom Franchisegeber gekauft Der Franchisegeber gewährt einen Franchisenehmer die Verwendung einer Markenidentität innerhalb eines geografischen Gebiets, behält aber die Kontrolle über Preisgestaltung, Marketing und standardisierte Service-Normen Pros> ähnlich der Lizenzierung> senkt die Kosten und Risiken des Gründungsunternehmens Kons> ähnlich wie bei der Lizenzierung> Vielleicht ist die Bewegung von Gewinnen aus einem Land verboten, um Operationen in einem anderen Land zu unterstützen> Qualitätskontrollen
• Joint Ventures Ausländische Investoren beteiligen sich an lokalen Investoren, um ein Joint Venture zu schaffen Geteilte Besitzrechte und Kontrolle Joint Ventures sind oftmals aus wirtschaftlichen oder politischen Gründen notwendig oder wünschenswert Vermeiden der Einfuhrzölle oder lokale Subventionen Direkte Kontrolle der Vertriebskanäle Gemeinsames Eigentum kann zu Managementkonflikten führen Häufige Probleme durch finanzielle oder kulturelle Unterschiede Oder produziert Wettbewerber Pro Nutzen von lokalem PartnerwissenKosten- / Risikoteilung mit PartnerReduziertes politisches Risiko KonsRisiko abhängig von der Technologie des PartnersVielleicht keine Realisierung von Erfahrungskurven oder StandortwirtschaftenGemeinsames Eigentum kann zu Konflikten führen  
• Direct investment- Acquisition of Greenfield Direktbesitz (Kauf oder Bau) von ausländischen FuE-, Montage- oder Fertigungsstätten Pros> Kostenwirtschaften (Arbeits-, Rohstoff- oder Gütereinsparungen)> Bessere Beziehungen zu ausländischen Regierungen, Kunden, lokalen Lieferanten> Vollständige Kontrolle des Marketing-Mixes Kons> Länderspezifische ökonomische und politische Risiken> Investitionsgrad (Managementaufmerksamkeit, Zeit und Bildung)> Keine Garantie für den Erfolg
• Direct Investment- Acquisition (Buy a Company) Pros > relativ schnell auszuführen; Schneller Markteintritt und Produktionsbeginn> Zeitersparnis = Geld> Kontakte knüpfen, etablierte Organisation, lokales Wissen und qualifizierte Arbeitskräfte> Konkurrenz voraussetzen> Möglicherweise weniger riskant Kons > Führt oft zu enttäuschenden Ergebnissen> Tendenz zu viel zu zahlen, damit die Firma erworben wird> Zu optimistische Wertschöpfungseinschätzung> Kulturschock> Potenziell hohe Kosten für Auswanderer, um das Business in das Unternehmen zu integrieren> Schwierig die vorhergesagten Synergie zu erreichen
• Direct Investment- Greenfield (Start a Company/ Build a Subsidiary) Pros > Erstellung genau der Tochtergesellschaft, die das Unternehmen wünscht> Chance, Operationen auf eine bessere Art zu etablieren> Implementieren moderner (effizienter) Technologie> Erzielen Sie ein besseres Image im Gastland durch die Schaffung neuer Arbeitsplätze> Einfacher, neue operative Routinen zu etablieren Kons > Langsame Etablierung> Herausforderung bei der Identifizierung und Einstellung qualifizierter lokaler Arbeitnehmer> Potenziell hohe Kosten für Auswanderer, die im Ausland für einen längeren Zeitraum wohnen, um das Unternehmen zu gründen> Riskant> Vorkaufsrecht durch aggressive Konkurrenten
• Selecting an Entry Mode Wettbewerb basiert auf technischem Wissen 100%-Tochtergesellschaft, wenn der Hauptvorteil technologisch ist und ein hohes Risiko besteht, die Kontrolle über die Technologie zu verlieren Wettbewerb basiert auf Technischem Wissen Lizenzierung oder Joint Venture, wenn die Venture so strukturiert werden kann, dass das Risiko des Verlustes der Kontrolle über die Technologie verringert wird, oder der technologische Vorteil nur vorübergehend ist Wettbewerb basiert auf Management-Know-how Tochtergesellschaften (hundertprozentiger Besitz oder Joint Venture), Franchising Wettbewerb basiert auf Kosten Kombination von exportierenden und hundertprozentigen Tochtergesellschaften
• Why Alliances Can Make More Sense Than Acquisitions Erleichterung des Zugangs zu neuen Märkten und Technologien Ventures können Dutzende von Teilnehmern beinhalten Mehrere Partner teilen Risiken und Kosten Unterschiedliche Kompetenzen der Partner können große Synergien schaffen Fähigkeit, Projekte leicht zu erstellen und aufzulösen Flexibilität und Informalität fördern Effizienz Partner können ihre Produkte mit unabhängiger Markenkennzeichnung verkaufen Rivalen können oft harmonisch zusammenarbeiten Von einfachen R & D-Deals bis hin zu riesigen Projekten ist alles möglich
• Types of Cooperative Strategies Non-Equity Strategic Alliances: Networks Licencing Contracting Equity Strategic Alliances: Joint Venture Consortia Equity Investment
• Global Logic of Alliances – Kenichi Ohmae Verbreitung von Technologie Kein Unternehmen kann in allen Bereichen Experte sein Notwendigkeit, die Innovationskosten zu senken und die Fixkosten zu teilen Vermeiden von Wettbewerbs-"Überraschungen" "blinde Flecken" vermeiden - wissen, was andere tun Globalisierung macht Allianzen entscheidend Konsortien und Joint Ventures zur Erfassung von ausländischen Märkten Strategische Begründung: Neuer Markteintritt; Entweder Produkt oder Geographie Nutzen der Nischenkompetenzen Schaffen kritische Masse für das Überleben und Erfolg Bessere Vermögenswerte durch gemischte Strategie Zugriff auf Kompetenzen und Technologie Verbesserung Wettbewerbsposition Integration in eine wertschöpfende Serviceabwicklung Finanzielle Gründe: Verbreitung und Allokation des Risikos hin zu denjenigen, die besser dazu fähig sind das Risiko handzuhaben Buchhaltung und steuerliche Auswirkungen Kostenreduktion und economies of scale Nachteile: Schwächere/ weniger Beteiligung des Managements Angst vor Marktisolation durch die Präsenz eines lokalen Partners Weniger effiziente Kommunikation Schlechte Ressourcenallokation Kontrollverlust über wichtige Entscheidungen wie Produktqualität, Arbeitnehmer etc. Vorteile: Schnelles Erlangen von Marktzugang Neue Möglichkeiten zur Stärkung der Marktposition Umsatzwachstum Neue Kompetenzen / Technologie Feste Kosten und Ressourcen teilen Erweiterung der Vertriebswege Kenntnisse der inter-nationalen Bräuche / Kultur gewinnen
• Management of Strategic Alliances Parnterwahl Struktur der Unternehmensgrenzen Wissensaustausch Allianzstruktur
• Guidelines for Strong and Enduring Alliances Kompatibilität und Verantwortung Vergleichbare Beiträge Starkes Management Eigene Kultur
• Phases of the Cooperation Process and Their Essential Content 1. Strategieformulierung -> die Vorteile einer Zusammenarbeit festlegen 2. Suche und Auswahl von Geschäftspartnern -> passende Ziele und Fähigkeiten 3. Verhandlung über Art und Inhalt der Zusammenarbeit -> Zuordnung von Aufgaben, Ressourcen und Auswahl der Organisationstypen 4. Testphase; Beginn der Zusammenarbeit -> Aufbau des Vertrauens 5. Umsetzung -> Austausch von Leistungen 6. Anpassung -> Identifizierung der Notwendigkeit der Anpassung und, wenn ja, neu zu verhandeln
• Criteria for Partner Selection Komplementäre Bedürfnisse und Ressourcen Kompatible Ziele und Interessen Ähnliche strategische Orientierungs- und Managementpraktiken Gute persönliche Beziehungen zwischen den Parteien Erfahrung mit Kooperationen Begeisterung für eine Kooperationsbeziehung
• Success Factors for Business Cooperation Motivation durch starken und deutlichen Wettbewerbsvorteil Stabilität durch engagierte Sponsoren der Kooperation und spezifische Investitionen Effektivität durch eine ausgeprägte zielorientierte und hinreichende Verantwortung Effizienz eine faire Zuteilung von Nutzen, Risiken und Erträgen Anpassungsfähigkeit über eine geeignete Organisationsstruktur

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