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Internationales Management (Fach) / C. Environmental Analysis 2 (Lektion)
Umweltvoraussetzungen 2
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- What is Culture? Breitgefächerter Begriff oft verwendet für Unterschiede in Etikette (Grüße) Wege des Denkens und Arbeit Individuelle Sitten Wie die Menschen verstehen und ihrer Welt Sinn geben Ein gemeinsames System von Bedeutungen Es ist gelernt und geprägt (kollektives Phänomen) Kultur Programmierung
- Culture Exists at Different Levels Persönliche Kultur Gemeinsame Kombination der Merkmale, Fähigkeiten und Persönlichkeit eines Individuums, die im Kontext seiner ethnischen, rassischen, familiären und erzieherischen Umgebung entstehen Nationale Kultur Gemeinsames Verständnis, das aus der Kombination von Überzeugungen, Werten und Einstellungen resultiert Die das Fundament für das Erbe eines Landes gelegt haben Unternehmenskultur Kombination von weit verbreiteten institutionellen Überzeugungen, Werten und der Führungsphilosophie der Organisation. Individuen innerhalb einer Organisation auf verschiedenen Ebenen der Hierarchie sehen oft ihre Organisation unterschiedlich
- Why does Culture matter? Kultur ist sehr wichtig für die Praxis des internationalen Geschäfts Auswirkungen auf strategische Ansätze beeinflusst Entscheidungen und Geschäftserfolg Es beeinflusst, wie Unternehmen Produkte und Dienstleistungen entwickeln Mit ausländischen Geschäftspartnern kommunizieren und interagieren internationale Unternehmungen verhandeln und strukturieren Mit aktuellen und potenziellen Lieferanten und Kunden interagieren Werbe-und Werbekampagnen vorbereiten und Durchführen Sich die produktivsten Ergebnisse aus ihren globalen Mitarbeiten holen
- What is Cross-Cultural Management? Ein verhältnismäßig neues Feld, basierend auf Theorien und Forschungen aus: Kulturübergreifender Psychologie Internationalem Geschäft Organisationsverhalten Human Resources Anthropologie Interkulturelles Management versucht zu verstehen, wie nationale Kulturen Managementpraktiken beeinflussen Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen den Kulturen in Managementpraktiken und organisatorischen Kontexten zu identifizieren Steigerung der Effektivität im internationalen Management
- Cultural Differences Was ist anders? Kommunikationsstile Einstellungen zu Konflikten Entscheidungsstile Sozialverhalten Was verbirgt sich unter der Oberfläche? Glaube Werte Erwartungen Einstellungen
- Low- and High- Context Cultures- E.T. Hall Niedrige Kontextkulturen: > Mündliche Erklärungen mit großem Nachdruck auf gesprochene Worte Bedeutung der mündlichen Botschaften effizient Rede soll Ideen und Gedanken klar, logisch und überzeugend ausdrücken Kommunikation ist direkt und explizit: kein "Um den heißen Brei herumreden" Vereinbarungen Werden mit spezifischen rechtlichen Verträgen abgeschlossen Beispiele: Nordeuropa und Nordamerika Hochkontextkulturen: > Kommunikation zur Förderung glatter, harmonischer Beziehungen Indirekt, höflich, "face-saving" Stil; Gegenseitige Sorgfalt und Respekt für andere Nicht peinlich oder beleidigend Bedeutung nonverbaler Zeichen und Körpersprache Ungeduld, Frustration, Irritation oder Ärger stören Harmonie und gelten als unhöflich und beleidigend Beispiele: ostasiatische Kulturen
- Geert Hofstede- Cultural Dimensions Theory 1.Individualismus versus Kollektivismus Die Tendenz der Menschen, sich selbst und ihre unmittelbare Familie zu betreuen und zu Gruppen oder Kollektiven zu gehören und sich gegenseitig um Loyalität zu kümmern; Ob eine Person primär als Individuum oder innerhalb einer Gruppe arbeitet. 2.Machtabstand Wie eine Gesellschaft mit Ungleichheiten in der Macht umgeht, die unter den Menschen existiert; Das Ausmaß, in dem weniger mächtige Mitglieder von Institutionen und Organisationen akzeptieren, dass die Macht ungleich verteilt ist 3.Ungewissheitsvermeidung Das Ausmaß, in dem Menschen Risiken und Ungewissheiten in ihrem Leben tolerieren und sich auf formale Regeln verlassen können 4.Männlichkeit gegenüber Weiblichkeit Eine gesellschaftliche Orientierung auf die männlichen und weiblichen Werte in Bezug auf die Arbeitsziele und die Durchsetzungsfähigkeit (Männlichkeit) gegenüber persönlichen Zielen (Verständigung, freundliche Atmosphäre) und Pflege (Weiblichkeit)
- Individualistic vs. Collective Societies Individualistische Gesellschaften Sorge um sich selbst und unmittelbare Familie Individuelle Leistung; Jeder Mensch neigt dazu, sich auf sein eigenes Eigeninteresse zu konzentrieren Lose Bindungen unter den Menschen Hoher Wert auf Autonomie Privatsphäre ist wichtig Wettbewerb für Ressourcen; Diejenigen, die am besten konkurrieren, werden finanziell belohnt Beispiele - Australien, Kanada, das Vereinigte Königreich, die Vereinigten Staaten Kollektivistische Gesellschaften Hoher Wert auf Gruppe, Leben ist grundsätzlich kooperativ (Familie, Clan, Organisation) Konformität, Loyalität, Hingabe und Kompromiss helfen bei der Einhaltung der Gruppen-Harmonie Bindungen zwischen Individuen wichtiger als Individualismus Das Geschäft wird im Kontext einer Gruppe durchgeführt Wo alle Ansichten stark berücksichtigt werden Beispiele - China, Panama, Südkorea
- High Power vs. Low Power Distance (Acceptance of Differences in Power) Große Machtentfernungsgesellschaften Große Lücken zwischen Mächtigen und Schwachen akzeptabel Hierarchisch Konzentrierte und zentralisierte Autorität Akzeptieren der Position und folgen der Autorität Relative Gleichgültigkeit gegenüber Ungleichheiten und Akzeptanz Beispiele - Guatemala, Malaysia, Mexiko, Indien und die Philippinen , Mehrere Länder des Nahen Ostens Kleine Machtentfernungsgesellschaften Minimale Lücken zwischen den Mächtigen und den Schwachen Vermeiden von Autoritätskonzentration Dezentralisiert Weniger Ebenen des Managements Regierungsorientierte Steuer- und Sozialsysteme, um die Bürger in Bezug auf Einkommen und Macht relativ gleich zu halten Beispiele - Dänemark , Schweden, Finnland
- High vs. Low Uncertainty Avoidance (Reaction to Ambiguous Events) Große Unsicherheitsvermeidungsgesellschaften Menschen bevorzugen mehr Struktur Mehrdeutigkeit ist bedrohlich Auf Regeln setzen Institutionen schaffen, die das Risiko minimieren und finanzielle Sicherheit gewährleisten Unternehmen betonen stabile Karriere, vorhersehbare Arbeit und viele Regeln (Formalität) Entscheidungen werden langsam gemacht Beispiele - Frankreich , Japan, Griechenland Kleine Ungewissheitsvermeidungsgesellschaften Menschen bevorzugen unstrukturierte Situationen Weniger Einhaltung von Regeln, Prozeduren oder Hierarchien Umarmung unvorhersehbar; Risikobereitschaft wünschenswert Führungskräfte sind unternehmerisch; bereit Risiken einzugehen Entscheidungen schnell gemacht Beispiele - Indien, Irland, Jamaika, die Vereinigten Staaten, Hongkong
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- Masculine vs. Feminine Cultures (Achievement vs. Relationships) Männliche Kulturen "Tough" -Werte dominieren: Erfolg, Geld, Status, Wettbewerb Wertsicherung, Ehrgeiz, Erfolg und Akkumulation von Reichtum Männer und Frauen sind durchsetzungsfähig, konzentriert auf Karriere und Geldverdienen Selbstvertrauen, Proaktivität und Führung Beispiele - Australien, Japan, die Vereinigten Staaten und Hispanic-Kulturen Weibliche Kulturen "Tender" -Werte dominieren: persönliche Beziehungen, Fürsorge für andere, Lebensqualität, Dienstleistung Gleichstellung der Geschlechter Harmonie Betonung der Pflege von Rollen, gegenseitige Abhängigkeit der Menschen und Fürsorge für weniger glückliche Menschen - für Männer und Frauen Gut entwickelte Wohlfahrtssysteme, subventionierte Bildung Beispiele - Die nordischen Länder
- Long- Term versus Short- Term Orientation Langfristige Orientierung betrachtet langfristig die Planung und das Leben, die sich auf Jahre und Jahrzehnte konzentrieren Beispiele - traditionelle asiatische Kulturen wie China, Japan und Singapur, die sich teilweise auf die Lehren des chinesischen Philosophen Konfuzius (K'ung-fu-tzu) stützen (500 BC), die sich für die langfristige Orientierung, Disziplin, Loyalität, harte Arbeit, die Achtung der Bildung, die Wertschätzung für die Familie, den Fokus auf die Gruppenharmonie und die Kontrolle über die eigenen Wünsche einsetzte Kurzfristige Orientierung konzentriert sich darauf schnelle Ergebnisse zu bekommen, Einschließlich der Betonung der vierteljährlichen Performance (US) USA und den meisten anderen westlichen Ländern.