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Managementmethoden und -techniken (Fach) / 2) Grundsätzliche Methoden und Techniken der Planung, Steuerung und Kontrolle (Lektion)
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- Entscheidungsfeld siehe Folie 4 - besteht aus Aktionsraum (Alternativen), Zustandsraum (Umweltzustände) und Ergebnissen ("inneres" der Matrix) - bei Entscheidungen mit Risiko (= Umweltzustände) verwendet
- Entscheidungen basierend auf Erwartungswerten siehe Folie 5 - Alternative mit höchsten Erwartungswert (=Ergebniswert*Wahrscheinlichkeit für Umweltzustand) wird realisiert bzw. alle Alternativen mit positivem Erwartungswert werden realisiert (5)
- Risikoneigung siehe Folie 6 - Risikoneigung: subjektive Bereitschaft des Entscheidungsträgers, unsichere Ergebnismöglichkeiten in Kauf zu nehmen bei der Auswahl einer Handlungsmöglichkeit - Standardabweichung: Maß für Risiko; erfasst wahrscheinliche Abweichung der Ergebnisse vom Erwartungswert; Standardabweichung=Wurzel aus: (Wahrscheinlichkeit für Umweltzustand*(Ergebniswert-Erwartungswert)²) (6)
- Informationsstand und Entscheidungssituationen Vollkommene Informationen: - Entscheidung bei sicheren Erwartungen: Konsequenzen des Handelns vollständig bekannt Unvollkommene Informationen: - Entscheidung unter Risiko: Eintrittswahrscheinlichkeiten bekannt - Entscheidung bei unsicheren Erwartungen: Eintrittswahrscheinlichkeiten unbekannt (7)
- Zielsetzung/-formulierung und Entscheidungssituation Einfache (monistische) Zielsetzung: - Nominale Formulierung - Ordinale Formulierung - Kardinale Formulierung Mehrfache (pluralistische) Zielsetzung: - Harmonische Zielbeziehung - Konfliktäre Zielbeziehung - Neutrale Zielbeziehung (8)
- Präferenzmatrix siehe Folie 9 - Verschiedene Ziele werden gewichtet und dann paarweise miteinander verglichen; Das Ziel, das am Ende an der Spitze steht, ist am wichtigsten - oft bei partiell konkurrierenden Zielen verwendet - relatives Gewicht der Ziele ergibt sich aus Paarvergleich - Rangreihe ergibt sich aus Häufigkeiten der "Siege" über andere Ziele
- Entscheidungen bei Risiko - Entscheidungsregeln - μ-Regel (Bayes-Regel): Alternative mit höchsten Erwartungswert wird ausgewählt; risikoneutraler Entscheidungstreffer; μ = Ai*wi - (μ;σ)-Regel: Alternative mit höchstem Erwartungswert unter Berücksichtigung des Risikos (Standardabweichung σ) und der Risikopräferenz (q; q<0 risikoscheu, q=0 risikoneutral, q>0 risikofreudig) wird ausgewählt; P = μi + q * σi (15)
- Entscheidungen bei Unsicherheit - Entscheidungsregeln - Laplace-Regel: Annahme, dass alle Umweltzustände gleich wahrscheinlich sind; Alternative mit höchstem Erwartungswert wird ausgewählt - Minimax-Regel: Schaden minimieren (risikoscheu); Alternative mit dem besten "schlechtesten Ergebnis" (Das Minimum soll maximiert werden) auswählen - Maximax-Regel: Gewinn maximieren (risikofreudig); Alternative mit höchstem Maximum auswählen - Hurwicz-Regel: Zeilenmaximum mit Optimismusparameter λ, Zeilenminimum mit Pessimismusparameter 1-λ gewichten; H = max*λ + min*(1-λ); λ=0 extrem risikoscheu, λ=1 extrem risikofreudig; Alternative mit höchstem H-Wert wird ausgewählt - Savage-Niehans-Regel: Regel des kleinsten Bedauerns (risikoscheu); Bedauernsmatrix mit jeweiligen Bedauernswerten der Alternativen (Vergleich mit anderen Alternativenwerten bei dem jeweiligen Umweltzustand); Alternative mit dem kleinsten "höchsten Bedauernswerts"/maximalen Nachteil wird ausgewählt (16, 17)
- (Planungssysteme grundsätzlich) - Unternehmenspolitik bzw. generelle Zielplanung - Strategische Planung: Programm- und Potentialplanung, Potentialstrukturplanung - Projektplanung - Operative Planung: Programm- und Aktionsplanung bei gegebenen Potentialen - Gesamtunternehmensbezogene Ergebnis- und Finanzplanung (19)
- Planungssysteme - Beispiele siehe Folie 20, 21, 22 - Anschlussplanung: Langfristpläne (über 5 Jahre) verbunden mit mehreren Kurzfristplänen (je 1 Jahr) - Rollende Planung: nur die ersten beiden Perioden werden im Detail geplant, Perioden 3, 4 und 5 nur grob; nach Periode 1 werden wieder die beiden kommenden Perioden im Detail geplant, die 3 Perioden danach nur grob usw. - kombiniert retrograd-progressive Planung (Gegenstromprinzip): Top-Down-Vorgabe einer Zielvorstellung; Zielvorstellung wird auf Realisierbarkeit geprüft und detailliert; dann Bottom-Up der Zielerreichungsvorstellung mit festgelegten Zielen und Zielerreichungsmöglichkeiten - Primär- und Sekundärpläne: Primärplan als grober Plan; Primärplan wird nochmal in Sekundärpläne (Detailpläne unterteilt); Primärplan als dominanter Plan (Engpassplan) und Sekundärpläne als dominierte Pläne
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- Planungsablauf siehe Folie 23 - Generelle Zielplanung, Vision: startet bei oberster Unternehmensebene -> Geschäftsbereichebene -> oberste Unternehmensebene - Strategische Planung: oberste Unternehmensebene -> Funktionsbereichebene -> oberste Unternehmensebene - Operative Planung sowie Ergebnis- und Finanzplanung: oberste Unternehmensebene -> Funktionsbereichsebene -> oberste Unternehmensebene
- (Planungskalender) Strategische Planung (5 Jahre) Zielplanung (3 Jahre) Zielvereinbarungsgespräch Operative Konzernplanung (OKP, 3 Jahre) Budgetplanung (1 Jahr) (24)
- Budgetierung und Budget Budget: Plan in Wertgrößen formuliert; einer Entscheidungseinheit für eine bestimmte Zeitspanne mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben wird - Budgetierung: Prozess der Erstellung, Verabschiedung, Kontrolle und Abweichungsanalyse des Budgets (in Wertgrößen formulierte Pläne) Geltungsdauer vom Budget: Monat, Quartal, Jahr, Mehrjahr Wertdimensionen vom Budget: Ausgaben, Kosten, Deckungsbeitrag, Umsatz (25)
- Management by Objectives (MbO) Folie 28 Schritt 1: Zielsetzung (Abstimmung der Ziele; Unternehmens-, Bereichs- und Individualziele) Schritt 2: Entwicklung von Aktionsplänen Schritt 3: Fortschritt verfolgen (Beurteilungsprozess, korrigierende Eingriffe) Schritt 4: Gesamterfolg würdigen (Beurteilung der Performance) Belohnung, Sanktion Auswirkungen des MbO: Verbindlichkeit von Absprachen, klare Festlegung messbarer Ziele, Verbesserung der Transparenz der relevanten Arbeitsleistung, Erhöhung der Eigenverantwortlichkeit S pezifisch, konkret (Was soll erreicht werden?) M essbar (Woran erkennbar, dass Ziel erreicht wurde?) A nspruchsvoll (Weshalb ist Zielerreichung nützlich?) R ealistisch (Warum ist Ziel erreichbar?) T erminiert (Gibt es Frist für die Zielerreichung?)
- Hoshin Kanri Ansatz - Ho (Richtung) Shin (Nadel) Kanri (Management) - unternehmensumfassendes Planungs- und Steuerungssystem - bindet alle Führungskräfte und Mitarbeiter ein - gleichzeitige vertikale und horizontale Abstimmung und Vereinbarung - aus Vision werden übergeordnete Durchbruchziele ("breakthroughs") entwickelt und festgelegt - aus den Durchbruchzielen werden Strategien und Ziele für alle Mitarbeiter (auch Führungskräfte) abgeleitet - Streben aller Mitarbeiter auf die gleiche Vision und die gleichen Ziele Grundstruktur des Hoshin Kanri-Prozesses: 1. Missions- und Visionsentwicklung 2. Durchbruchsziele für 3-5 Jahre 3. Jahresziele 4. Zielkaskaden in Bereichen und Abteilungen 5. Umsetzungsprozess 6. Zwischenzeitliche Prozessreviews 7. Jahres-Review Kreislauf: Plan -> Do -> Check -> Act -> Plan (30, 31)
- Zwei-Wege-Dialog siehe Folie 33 Vision -> Ziele -> Strategie Strategie wird eine Ebene darunter als Ziel aufgefasst und dort wieder zu einer Strategie formuliert usw. Vorstand -> Bereichsleitung -> Abteilungsleitung -> Gruppenleitung (Catchball-Prinzip)
- 4 Disziplinen der Umsetzung 1. Auf das absolut Wichtige fokussieren (Konzentration auf einige wenige Herausforderungen; wenige Ziele (Ergebniskennzahlen) mit absoluter Priorität (WIG = Wildly Important Goal)) 2. Arbeiten Sie mit und an Frühindikatoren (Vorhersagung der Zielerreichung und Beeinflussung des Frühindikators; Ergebniskennzahlen haben einen hohen time lag) 3. Teams sollten (motivierendes) Scoreboard kontinuierlich pflegen (größte Leistung bei emotionalem Engagement; emotionales Engagement wenn eigene Leistung bekannt ist; eigene Ergebnisse regelmäßig erfassen und reflektieren) 4. Halten Sie sich fortwährend gegenseitig verantwortlich (über Fortschritte in regelmäßigen Abständen Rechenschaft ablegen) (35)