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Managementmethoden und -techniken (Fach) / 1) Einordnung und Grundlagen (Lektion)
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- Empirischer Zusammenhang von Anstrengung und Leidenschaft Kreislauf: unternehmerische Anstrengung --(steigert)-> Fortschritt des neuen Unternehmens ---(steigert)-> unternehmerische Leidenschaft --(steigert)-> unternehmische Anstrengung (9)
- Gruppenleistung - je größer die Gruppe, desto geringer die individuelle Performance ("Social Loafing") in vielen Ländern (USA) - China: höhere Performance in der Gruppe (10)
- Betriebswirtschaftliche Perspektiven - Realwirtschaftliche (Erstellung und Vermarktung der Produkte und Dienstleistungen) - Finanzwirtschaftliche (finanzielle Konsequenzen von Tätigkeiten) - beide Perspektiven müssen in die Geschäftsmodelle integriert werden (11)
- realwirtschaftliche Perspektive eines Unternehmens 1) Ziele 2) Produkte/Dienstleistungen 3) Ressourcen 4) Arbeitsteilung: Organisation und Prozesse 5a) Makroumwelt 5b) Mikroumwelt (Aufgabenumwelt) (12)
- finanzwirtschaftliche Perspektive eines Unternehmens 1) Finanzmärkte: Vermögenswerte werden gegen Geld an Investoren verkauft 2) Geld wird in Betrieb des Unternehmen investiert und genutzt, um Sachgüter zu kaufen 3) Der Betrieb wirft Geld ab 4) Geld wird entweder reinvestiert (thesauriert) oder an die Investoren ausgeschüttet (13)
- CANVAS (Geschäftsmodell-Elemente) KP (Schlüsselpartner) KA (Aktivitäten) KR (Ressourcen) VP (Wertangebote) CR (Kundenbeziehungen) CH (Kanäle) CS (Kundensegmente) C$ (Kostenstruktur) R$ (Einnahmenquellen) (14)
- Unternehmen nach Größenklassen Small- and Medium-sized Enterprises (SMEs): - kleine Unternehmen: Mitarbeiteranz. < 50; Anteil: 96,7% - mittlere Unternehmen: Mitarbeiteranz. 51-250; Anteil: 2,7% Multinational Corporations (MNCs): - große Unternehmen: Mitarbeiteranz. > 250; Anteil: 0,6% (17)
- Management als Institution und als Funktion - Institution (Träger): alle Führungskräfte, die die Befugnis besitzen, anderen Personen Anweisungen zu erteilen - Funktion (Tätigkeit): alle Aufgaben, die zur Planung, Steuerung und Kontrolle eines Unternehmens notwendig sind und keine reinen Ausführungstätigkeiten darstellen; alle Schritte zur Problemlösung (Führung als Prozess der Willensbildung und Willensdurchsetzung und des Tragens der Verantwortung) (20)
- Unternehmensführung als Institution - Top Management (Obere Führungsebene): Vorstand/Geschäftsführung; Leiter Unternehmensbereich; Leiter Zentralbereich - Middle Management (Mittlere Führungsebene): Bereichsleiter; Hauptabteilungsleiter/Abteilungsleiter; Niederlassungsleiter - Lower Management (Untere Führungsebene): Gruppenleiter; Werksleiter; Vertriebsbüroleiter (21)
- Unternehmensführung als Funktion (traditionell) - POSDCORB-Konzept (Gulick; 1937) Planning Organizing Staffing Directing COordinating Reporting Budgeting - POSDCORB-Konzept reduziert auf traditionelle Managementfunktionen (Koontz/O'Donnell, 1955)1) Planning (Zukunftsziele aufstellen; Tätigkeiten auswählen, um Zukunftsziele zu erfüllen) 2) Organizing (Ressourcenallokation ermitteln; Einsetzen von Ressourcen, um angestrebte Ziele zu erreichen) 3) Leading (Personen motivieren, ihr Bestes zu geben (individuell und im Team)) 4) Controlling (tatsächliche Leistung mit Zielen vergleichen; notwendige Änderungen implementieren; Fortschritt überwachen) (23)
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- Unternehmensführung als Funktion (Entscheidungstheorie) - Planung: systematische und zielorientierte Entscheidungsvorbereitung und Entscheidungsfällung - Steuerung: detaillierte Festlegung und Veranlassung der Durchführung des Entscheidungsergebnisses (Operationalisierung und Durchsetzung) - Kontrolle: Soll- und Ist-Größen-Vergleich (Entscheidungsresultate vs. Durchführungsresultate) zur Ermittlung des Handlungsergebnisses (24)
- systematische Problemlösung siehe Folie 25 Zielvorgabe als Ausgangspunkt - Planungsphase: Planaufstellung: 1) Problemstellungsphase (Problem erkennen, analysieren und festlegen); 2) Alternativensuchphase (Alternativen, die zur Problemlösung geeignet sind, finden); 3) Beurteilungsphase (Alternativen mit Kriterium Zielwirkung beurteilen) Planverabschiedung: 4) Entscheidungsphase (Alternative, die realisiert werden soll, auswählen) Steuerungsphase: 5) Realisationsphase (Planung detaillieren, um Umsetzung der Alternative vorzubereiten; Durchführung veranlassen)(Durchführung der Alternative) Kontrollphase: 6) Kontrollphase (Planprämissen, -konsistenz und Durchführungsergebnisse überprüfen) - FORD E C:Planung: Facts Options Risks&Benefits DecisionSteuerung: ExecutionKontrolle: Check (25 und 26)
- Unterschied Management und Leadership - Management: "solving problems systematically" (das Problem selbst lösen) - Leadership: "getting things done through people" (andere dazu bringen alleine oder gemeinsam das Problem zu lösen) (27)
- Drei Dimensionen des Entscheidungshandelns siehe Folie 28 - "Kunst": Seeing First (Induktiv; Idee - Handeln); Vorstellungskraft, Kreativität; - "Handwerk": Doing First (Iterativ; Handeln - Denken - Handeln...); Erfahrung; Praktisches Lernen - "Wissenschaft": Thinking First (Deduktiv; Diagnose - Design - Entscheidung - Handeln); Analyse; Systematische Evidenz - alle drei Dimensionen bestmöglich erfüllen für höchste Entscheidungsqualität (28)
- Entscheidungsverzerrungen im Management Rational Choice Ansatz in der Realität kaum zutreffend, da- Kriterien, Alternativen und Konsequenzen nicht vollständig bekannt- zu lösendes Problem nicht unbedingt eindeutig- nicht alle Präferenzen berücksichtigt werden können- Informationsverarbeitungskapazitäten eingeschränkt sind Begrenzte Rationalität:- führt zur Bildung von Heuristiken ("efficient cognitive processes that ignore information")- ist der Grund für Cognitive Biases (systematisch fehlerhafte, oft unbewusste Verzerrungen in Bezug auf Wahrnehmung, Denken, Erinnerung und Beurteilung) (29)
- Entscheidungsverzerrungen - Heuristiken und Cognitive Biases Heuristiken: - Ignorance-based decision-making: wiedererkannte Alternativen werden nicht-wiedererkannten Alternativen vorgezogen - One-reason decision-making: Suche nach Informationen zur Evaluation von Alternativen wird gestoppt, sobald gesammelte Informationen auf eine der Alternativen deuten - Elimination heuristics for multiple-option choices: Alternativen, die bestimmte Kriterien nicht oder nicht ausreichend erfüllen werden eliminiert bis nur noch eine Alternative übrig bleibt - Satisficing heuristics: Es sind noch nicht alle möglichen Alternativen bekannt, aber die erste Alternative, die das Anspruchsniveau erfüllt, wird ausgewählt, ohne dass weitere Alternativen identifiziert werden. Cognitive Biases: - Anchoring Bias: Entscheidung ist abhängig von "Ankern" (geankerte Informationen); geankerte Informationen haben mehr Gewicht als andere Informationen - Confirmation Bias: Informationen, die den eigenen Erwartungen entsprechen/bestätigen, werden wahrgenommen, ausgewählt und beurteilt; andere Informationen werden ausgeblendet - Escalation of Commitment Error: getroffene Entscheidung wird als richtig erachtet und weiter umgesetzt, obwohl es Beweise dafür gibt, dass es nicht die richtige Entscheidung war - Overconfidence Bias: eigene systematische Selbstüberschätzung (Wissen, Fähigkeiten) - Rahmeneffekt: Entscheidung abhängig davon wie Entscheidungssituation dargestellt wird (positiv oder negativ) (32 & 35)
- Stakeholder von Unternehmen - Mitarbeiter/Management - Eigenkapitalgeber, Fremdkapitalgeber - Staat - Kunden, Lieferanten - Sonstige Interessengruppen (36)
- Arten von Unternehmensführung - normative: von Trägern des Unternehmens als Norm vorgegeben; Entscheidungen aufgrund dieser Norm; Selbstverständnis des Unternehmens (Vision, Mission, generelle Ziele (Unternehmenspolitik)) - strategische: Voraussetzungen schaffen, um Norm des Unternehmens langfristig zu erfüllen; Strategien formulieren und auswählen; Strategien mithilfe Strukturen und Systemen umsetzen; schafft Handlungsrahmen für einzelne, konkrete Handlungen - operative: konkrete Handlungen am Markt/im Unternehmen; Ziele und Maßnahmen für die einzelnen Funktionsbereiche eines Unternehmens erarbeiten und umsetzen (37)