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FFI (Fach) / FFI Basis (Lektion)

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Klassische Rollenbilder der Führung Führung nach Gutsherrenart (König oder Fürst)Die Führungskraft hat absoluten Machtanspruch, der Mitarbeiter ist Sklave oder Leibeigener.GeneralDie Führungskraft hat offiziell zugewiesene Macht, der Mitarbeiter ist der Untergebene.KapitänDie Führungskraft hat offiziell zugewiesene Macht und ist noch der beste Fachmann, die Mitarbeiter sind die Mannschaft oder die Crew. ModeratorFührt mit seiner geschickten Kommunikation, sind schwierige Entscheidungen nicht mehr durch Kommunikation zu lösen, gibt er seine Aufgaben ab. Die Mitarbeiter wissen das sie für sich selbst sorgen müssen wenn es schwierig wird.FrühstücksdirektorEr ist die Führungskraft, die aber nichts zu sagen hat. Die Mitarbeiter wissen, dass sie freie Hand haben und ihn nicht beachten müssen.
Definition Führung in Organisationen Führung ist Zielorientierte Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in bzw. mit einer strukturierten Arbeitssituation
Nennen Sie die zwei Möglichkeiten der Führung Führung der Mitarbeiter durch Strukturen wie z.B. Organigramme, Stellenbeschreibung und Gestaltung des Arbeitsplatzes (Fließband) Führung der Mitarbeiter durch Personen (Führungskräfte) über Information, Motivation, Kontrolle und vor allem Kommunikation.
Merkmale der Führung 1. Ziel-, Ergebnis- und Aufgabenorientierung Entweder hin oder Wegorientiert. Der Erfolg der Führungsarbeit wird an den erzielten Ergebnissen gemessen. 2. Gruppenprozesse => Führung geschieht stets in einer Gruppe von Menschen. z.B. in der Arbeitsgruppe ist die Führung durch die Beziehungen der Mitglieder bestimmt 3. Rollendifferenzierung => Erwartungen der Führungskraft an sich und von anderen an sie die Erfüllung ist stark von der Arbeitszufriedenheit abhängig. 4. Einflussprozesse (Macht) => Die Führungskraft kann auf die Mitarbeiter einen Zwang ausüben (Entzug einer Prämie) oder umgekehrt (Arbeitsverweigerung der Mitarbeiter) 5. Soziale Interaktion Wechselseitige Abhängigkeit des Verhaltens aller Arbeitsgruppenmitglieder durch ihre Kommunikation. Führung muss auf diese Abhängigkeiten eingehen. 6. Wert- und Normbildung Die Führungskraft legt die Werte und die Arbeitsbedingungen fest. 7. Persönlichkeitseigenschaften, Fähigkeiten und Fertigkeiten Wenn eine Person eine Führungsaufgabe übernehmen soll, sollte sie bestimmte Fertigkeiten besitzen. (Durchsetzungsvermögen, Kooperationsbereitschaft, Einfühlungsvermögen…) 8. Konfliktprozesse Führung heißt mit Konflikten Fachkundig umzugehen 9. Informations- und Kommunikationsprozesse Austausch von Informationen. Wissen zurückhalten (Mitarbeiter können nicht eigenständig agieren) oder Wissen freigeben (Mitarbeiter ist nur bei wichtigen Entscheidungen auf die Führungskraft angewiesen) 10. Entscheidungsprozesse von der Alleinentscheidung des Vorgesetzten bis zur Alleinentscheidung der Arbeitsgruppe (autonome oder teilautonome Arbeitsgruppe) 11. Entwicklungsprozesse (Zeitdimension) Veränderungen der Mitarbeiter und Führungskräfte in bestimmten Zeiteinheiten von Erwartungen, Lerngeschichte und Zukunftsvorstellung.
Anforderungsprofil für Führungskräfte 1. Selbstmanagement 2. lebenslanges Lernen 3. Systematisches und ganzheitliches Denken und Handeln 4. Kommunikative Kompetenz 5. Konfliktmanagement 6. Kreativität 7. Teamarbeit 8. Motivation 9. Partizipation 10. Vertrauensmanagement 11. interkulturelle Managementfähigkeiten
Selbstmanagement Zeitmanagement sich nicht selbst ausbeuten Balance zwischen Arbeit und Persönlichem Umfeld ( Familie, Vereine,…) Sich seiner bisherigen Entwicklung bewusst werden um sich weiter zu entwickeln
lebenslanges Lernen Vorbild sein und sich fachlich und sozial weiterbilden Mit dem Märchen aufräumen das die Führungskraft alles weis und nicht mehr lernen braucht In die Ressourcen der Mitarbeiter investieren und eine kommunikations- und Lernfördernde Kultur aufbauen
Systematisches und ganzheitliches Denken und Handeln Komplexe Systeme sind nicht vorhersagbar und erfordern ein flexibles Reagieren. Von der Führungskraft wird erwartet, dass sie mit der Komplexität umgehen kann. Schwierigkeiten im Umgang mit Komplexität• Mangelhafte Berücksichtigung von zeitlichen Abläufen; Entwicklungstendenzen interessieren nicht, beachtet wird nur der Status quo.• Schwierigkeiten im Umgang mit exponentiellen, nicht linearen Entwicklungen, die häufig falsch eingeschätzt werden.• Denken in Kausalketten statt in -netzen; beachtet werden gewöhnlich nur die Haupteffekte, nicht aber (unbeabsichtigt) auftretende Nebeneffekte
Kommunikative Kompetenz • Kommunikation ist das Handwerkszeug der Führungskräfte. Die Führungskraft befiehlt nicht mehr, sondern lenkt die Mitarbeiter durch ihre Kommunikativen Fähigkeiten (Motivation)• Feedback geben und Feedback nehmen (in form von Mitarbeitergesprächen)• Eigene Kommunikation und Kommunikation der Mitarbeiter verbessern
Konfliktmanagement • Konflikte als Meinungs- und Interessenunterschiede begreifen • Hohe Widerspruchstoleranz, damit Sie für andere Interessen offen ist• Konfliktfähigkeit ist notwendig, um die Konfliktprozesse im zwischenmenschlichen und sozialen Bereich zu erkennen, zu durchschauen und bewusst zu beeinflussen.
Kreativität • Nicht die vorschiftsmäßige Aufgabenerledigung steht im Vordergrund, sondern das Kreative Problemlösen. Freiräume zulassen und Neues ausprobieren• Kreative Problemlösung selber beherrschen und die Mitarbeiter darin schulen
Teamarbeit • Führungskräfte müssen im Team mitarbeiten können, sie müssen in der Lage sein Teams auszubilden, zu führen und zu unterstützen. • Die Gruppe soll im Rahmen der Unternehmensziele immer eigenständiger werden (Autonomie)
Motivation • Führungskräfte überreden nicht. Sie überzeugen, schaffen Visionen und fordern Innovationen.• Einbeziehen in die Entscheidungs- und Veränderungsprozesse • Fordern und Fördern von unternehmerischem Handeln im Unternehmen• Karriere (=Aufstieg über Führungspositionen) ist mit der heutigen flachen Hierarchie schlecht möglich. Aber es stehen neue ebenso anspruchsvolle Positionen bereit: klassische Führungspositionen Projektverantwortung Teamleitung Führungspositionen auf Zeit
Partizipation (heißt übersetzt: Beteiligung, Teilnahme, Mitwirkung, Einbeziehung) • Beteiligung der Mitarbeiter• Über Controllinginstrumente und Kennzahlen steuern. Zahlen zuerst dem Mitarbeiter geben, da sie sonst als Kontroll- und nicht als Steuerungselement empfunden werden. Dies hätte eine Ablehnung zur folge.• Führungskraft muss mit Kontrollverlust umgehen können.
Vertrauensmanagement • Für kooperativen Führungsstil sehr wichtig.• Vertrauen ist das Schmiermittel im Unternehmen• Es spart Transaktionskosten (Kosten für die Einrichtung offizieller Information und Kommunikation)• Führungskräfte müssen in der Organisation Vertrauen erhalten und aufbauen
Gestaltung von Vertrauenskontexten in Unternehmen 1. Visioning: Gemeinsame Ziele2. Persönlicher Kontakt3. Zukunftsorientierte Planungssicherheit4. Controlling der Kontrolle5. Vorhersagbarkeit, Verlässlichkeit und Transparenz6. durch Kommunikation7. Zugehörigkeit: Mitglieder statt Mitarbeiter8. Lessons Learned statt Sanktionen
interkulturelle Managementfähigkeiten • Interkulturelle Kompetenz ist die Sensibilität für fremde Kulturen (auch fremde Unternehmenskulturen) und die Flexibilität, sich im Verhalten und der Kommunikation auf andere Personen einstellen zu können.• Die Führungskraft sollte Englisch beherrschen und eventuell noch weitere Sprachen• Sie sollte mit den Geflogenheiten anderer Kulturen vertraut sein (durch Auslandsaufenthalte) • Vor einem Kontakt mit fremden Kulturen sollte sich die Führungskraft und seine Mitarbeiter gründlich vorbereiten
Rollenbilder der Zukunft Spielertrainer• Führung nahe am Team ohne direkten Machteinsatz• In die Entwicklung der Mitarbeiter investieren. Nicht nur mit Geld sondern auch durch Ausbildung• Organisation des Lernens1. Durch Handeln lernen2. Partnerschaftliche Lernmodelle3. Verantwortung für die Entwicklung bei den Betroffenen lassenBerater und Coach• Die Führungskraft ist ein einfühlsamer, beratender und unterstützender Partner.• Sie handelt nach dem Grundsatz: Fördern durch fordern.• Voraussetzungen für den Rollenwechsel zum Berater oder Coach1. Spiel mit offenen Karten, d.h. kein falsches Spiel (Manipulation)2. Förderung des kritischen Denkens (besonders in Bezug auf Führungsrolle und Führungsverhalten)3. Freude am Wachstum und Profil anderer.• Die Führungskraft muss ein guter Beobachter, verständnisvoller Zuhörer und kompetenter Partner des Mitarbeiters in Situationen des Misserfolgs, persönlichen Konflikten und schwierigen Entscheidungen sein. Veränderer (change agent)• Er realisiert die Veränderungsprozesse in den Unternehmen und kann mit den Ängsten der Mitarbeiter konstruktiv umgehen. • Schlüsselqualifikationen sind Glaubwürdigkeit und VertrauenSchauspielerDer Schauspieler kennt sich in allen Führungsrollen (neuen und traditionellen) aus und beherrscht diese sicher. Er kann die für die Situation am besten geeignete Rolle anwenden.
Die Natur von Veränderung und Entwicklung: 1. Es ist immer alles in Bewegung!2. Veränderungen sind Auswirkungen von Kraftfeldern!3. Veränderungen in einem sozialen Gefüge sind das Resultat divergierender Interessen und Bedürfnisse!4. Notwendige Veränderungen finden immer statt - die Frage ist lediglich auf welchem Weg!5. Sinnvolle Einflussnahme bedeutet, notwendige Entwicklungen rechtzeitig zu erkennen, konsequent zu fördern und sozial verträglich zu gestalten.
Das Führungsmodell von Glasl  Das Führungsmodell von Glasl will uns ein ganzheitliches Bild darstellen, * wie zu führen ist, * von welchen gedanklichen Voraussetzungen dabei auszugehen ist, * wie dabei die gegenseitige Einflussnahme zwischen Führenden und Geführten verteilt ist und * wie wir dabei praktisch zu handeln haben.
Drei Ebenen des Führungsmodells von Glasl 1. Managementphilosophie 2. Führungsstil3. Führungstechniken
Was ist die Managementphilosophie Generelle Grundauffassungen bzw. Grundannahmen und Grundwerte zum Menschen, Weltverständnis, ArbeitsverständnisFaktoren: 1.Menschenbilder 2.Entwicklungsphasen eines Unternehmens 3.Führungsprinzipien, UnternehmensleitbilderX+Y Theorie nach Mc GregorX-Theorie => Der Mensch hat eine Abneigung gegen Arbeit und Verantwortung, er versucht sie zu vermeiden.Y-Theorie => Der Mensch hat keine angeborene Abneigung gegen Arbeit und Verantwortung, er ist neugierig und lernwillig. Verantwortungsflucht und fehlender Ergeiz sind Folgen von Erfahrung und Erziehung.
Führungsstile? Gestaltung der Beziehungen zwischen Führenden und Geführten, Grundeinstellungen für das Führungsverhalten, Grad der gegenseitigen Einflussnahme 1. Eigenschaftsorientierte Ansätze2. Klassische Führungstopologie nach Lewin3. Modell der gegenseitigen Einflussnahme nach Tannenbaum4. Einordnung der Führungsstile in die Mitarbeiterorientierung, Aufgabenorientierung und Partizipationsorientierung5. Situationsorientierte Ansätze6. Organisationsorientierte Ansätze
Eigenschaftsorientierte Ansätze Persönlichkeitsmerkmale die in engem Zusammenhang zum Führungserfolg stehen: • Befähigung (Intelligenz, Wachsamkeit, verbale Gewandtheit, Originalität, Urteilskraft)• Leistung (Schulleistung, Wissen, Sportliche Leistung)• Verantwortlichkeit (Zuverlässigkeit, Initiative, Ausdauer, Aggressivität, Selbstvertrauen, Wunsch sich auszuzeichnen)• Teilnahme (Aktivität, Kooperationsbereitschaft, Anpassungsfähigkeit, Humor)• Status (Position, Popularität)
Klassische Führungsstiltopologie nach Lewin Kurt Lewin hat drei Führungsstile herausgearbeitet, den:1. autokratischen Führungsstil => Die Führungskraft bestimmt. Legt die Aufgaben fest, Kontrolliert und hat als einziger den Überblick. (Alter Handwerksmeister)2. demokratischen Führungsstil => Die Führungskraft regiert demokratisch wie in einem Staat. Sie ermuntert, kontrolliert und bespricht die Ziele mit den Mitarbeitern.Dieser Führungsstiel ist den anderen nach Lewin überlegen.3. Laissez-faire-Stil => die Führungskraft lässt die Mitarbeiter selbst entscheiden und ist passiv. Es wird nicht bewertet oder kontrolliert. (antiautoritäre Erziehung)
Modell der gegenseitigen Einflussnahme nach Tannenbaum Tannenbaum geht davon aus, dass ein Arbeitsproblem, bevor es gelöst werden kann, drei Stufen der Problemlösung durchläuft.1. Bildgestaltung => Die Beteiligten definieren es, d.h. sie lernen es kennen. 2. Urteilsbildung => Sie beurteilen, analysieren und überlegen, auf welchen Wegen es gelöst werden kann.3. Entscheidung => Sie entscheiden sich für einen Lösungsweg und gehen Ihn.Aus seinem siebenstufigen Modell kann man fünf Führungsstile ableiten:1) Direktiven oder autoritären Führungsstil:Mitarbeiterbeteiligung ganz oder teilweise an Punkt 1.Mitarbeiter werden nur an der Bildgestaltung und auch nur Bruchstückhaft beteiligt. Dies Bedeutet, dass die Führungskraft das Problem bereits kennt und die Mitarbeiter nur zur eigenen Bestätigung einbezieht.2) Konsulativ Führungsstil:Mitarbeiterbeteiligung ganz an Punkt 1.Mitarbeiter sind am gesamten Prozess der Bildgestaltung beteiligt. Führungskraft und Mitarbeiter erarbeiten gemeinsam die Problembeschreibung. Analyse und Entscheidung ist ausschließlich Sache der Führungskraft. 3) Partizipativen Führungsstil:Mitarbeiterbeteiligung ganz an Punkt 1. und ganz oder teilweise an Punkt 2.Hier beteiligt die Führungskraft nicht nur an der Bildgestaltung sondern auch teilweise oder ganz an der Urteilsbildung. Hierbei werden auch Problemanalysen und die Erarbeitung von Lösungswegen gemeinsam durchgeführt. Die Entscheidung darüber bleibt beim Vorgesetzten.4) Kooperativen Führungsstil:Mitarbeiterbeteiligung ganz an Punkt 1. und Punkt 2. und ganz oder teilweise Punkt 3.Wenn die Mitarbeiter auch noch an der Entscheidung beteiligt werden.5) Autonome Gruppe:Mitarbeiterbeteiligung ganz an Punkt 1. , Punkt 2. und Punkt 3.Wenn die Mitarbeiter die Entscheidung selbstständig treffen. Dies bedeutet aber nicht das sie alles in der Firma bestimmen dürfen. Um den Rahmen festzulegen macht man Zielvereinbahrungsgespräche zwischen Führungskraft und Arbeitsgruppe.Auch in diesem Konzept konnte die Überlegenheit von Führungsstilen mit höherem Mitarbeitereinfluss aufgrund der Arbeitsleistung und Effizienz nachgewiesen werden
. Einordnung der Führungsstile in die Mitarbeiterorientierung, Aufgabenorientierung und Partizipationsorientierung Einordnung der Führungsstile in Aufgabenorientierung und Mitarbeiterorientierungautoritär => (stark Aufgaben-, wenig Mitarbeiterbezogen)demokratisch/partizipativ => (stark Aufgaben-, stark Mitarbeiterbezogen)human relations => (wenig Aufgaben-, stark Mitarbeiterbezogen)laissez-faire => (wenig Aufgaben-, wenig Mitarbeiterorientierung)Führungsverhalten der Aufgabenorientierung:- Strukturierung, Definition und Klärung des Zieles und der Wege zum Ziel- Aktivierung und Leistungsmotivation- Kontrolle und Beaufsichtigung.Führungsverhalten der Mitarbeiterorientierung:- allgemeine Wertschätzung und Achtung- Offenheit und Zugänglichkeit- Bereitschaft zur zweiseitigen Kommunikation- Einsatz und Sorge für den einzelnen.Führungsverhalten der Partizipationsorientierung :- Einbeziehen der Mitarbeiterinnen in Entscheidungsprozesse- Berücksichtigung der Qualifikation der Mitarbeiter- Identifikation mit den Unternehmenszielen Förderung der Mitarbeiterinnen- Erhöhung der Einsatzbereitschaft- Eigenmotivation statt Fremdmotivation- Selbstkontrolle statt FremdkontrolleEin erfolgreicher Führungsstil muss alle Orientierungen enthalten.Zu viel Mitarbeiterorientierung = sehr gutes Klima => kein ArbeitseffektZu viel Partizipationsorientierung = starke Gruppenautonomie => keine Zielorientierung
Situationsorientierte Ansätze Es gibt nicht „die“ optimalen Führungseigenschaften, nicht „den“ besten Führungsstil und nicht „das“ ideale Führungsverhalten. Je nach Situation müssen die Anforderungen festgelegt werden.Hersey und Blanchard versuchen üben den Reifegrad der Mitarbeiter den richtigen Führungsstil zu empfehlen.geringe Reife => Stil = unterweisen (starke Aufgaben-, wenig Mitarbeitorientierung)gering/mäßige Reife => Stil = verkaufen (starke Aufgaben-, starke Mitarbeiterorientierung)mäßige/hohe Reife => Stil = partizipieren (wenig Aufgaben-, starke Mitarbeiterorientierung)hohe Reife => Stil = delegieren (wenig Aufgaben-, wenig Mitarbeiterorientierung)
Organisationsorientierte Ansätze Diese Ansätze von Führung und Führungsverhalten kommen von der modellhaften Vorstellung über das Funktionieren von Organisationen.Die Organisation nach Glasl und Livegoed in verschiedene Entwicklungsphasen eingeteilt:PionierphaseDifferenzierungsphaseIntegrationsphase  Kundenorientierte Leistungserbringung AssoziationsphaseErklärung der Ansätze anhand der Kundenorientierten LeistungserbringungIn jeder Organisation gibt es drei Arten von Aufgaben und Prozessen:1. Kernaufgaben/Kernprozesse => direkter Nutzen für den Kunden z.B. die Produktion2. Unterstützungsaufgaben/Unterstützungsprozesse => unterstützen die Kernaufgaben z.B. Verwaltung, Personalbeschaffung3. Führungsaufgaben/Führungsprozesse => Gestaltung der Kernaufgaben und Unterstützungsaufgaben z.B. Mitarbeiterführung, Controlling, OrganisationKundenorientierung heißt: Die Mitarbeiter sind die Kunden von den Führungskräften
Traditionelle Führungsauffassung Die Mitarbeiter sind für den Chef da!Sie haben ihre Leistungen für ihn zu erbringen! Die Mitarbeiter sollen die Bedürfnisse ihres Chefs gut kennen und für sie arbeiten! Der Chef macht für seine Mitarbeiter Zielvorgaben und sie richten ihre Leistung danach aus! Der Chef beurteilt die Leistung seiner Mitarbeiter! Also: Die Mitarbeiter sind vom Chef abhängig und sollen sich dessen bewusst sein!
Kundenorientierte Führungsauffassung Der Chef ist für die Mitarbeiter da!Führen heißt, einen unterstützenden Service für die Mitarbeiter zu leisten! Die Mitarbeiter sind die Kunden der Führungskraft! Die Mitarbeiter müssen von der Führung ihres Chefs Nutzen haben! Der Chef vereinbart mit seinen Mitarbeitern von ihm zu erfüllende Ziele in Bezug auf die Leistungen, die er für seine Mitarbeiter erbringt! Mitarbeiter beurteilen ihre Führungskräfte im Hinblick auf deren Führungsfunktion!
Vier Elemente der Kundenorientierten Führung 1. Qualitätscheck der Führungssituation2. Dienstleistungsangebot der Führungskräfte3. Feedback der Mitarbeiter4. Zielvereinbarung zur Führung
Führungstechniken Wie führt man Philosophie den Mitarbeitern mitgeben Ziele setzen und formulieren Aufträge erteilen Hilfe bei der Ausführung Kontrolle der DurchführungTechniken dazu:1. Leitbildorientiertes FührenLeitbilder herausarbeiten. Magnetische Wirkung des Unternehmens reißt die Mitarbeiter mit.2. Führen durch ZielvereinbahrungZiele vereinbarenZeitliche FestlegungBewerten nach Festgelegter Zeit3. Führen durch DelegierenÜbertragung von Aufgaben und Kompetenzen, der Mitarbeiter übernimmt die Verantwortung permanente Delegation = immerAd-hoc-Delegation = einzelne Aufgabe4. Führungseingriff im AusnahmefallEingriff nur beim Verlassen des geplanten Weges. D.h. wenn Mitarbeiter ein Problem nicht lösen kann
Was ist Kooperative Führung Zielorientierte soziale Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben mit einer strukturierten Arbeitssituation, unter wechselseitiger, tendenzieller symmetrischer Einflussausübung Wechselseitig = Mitarbeiter und Führungskraft üben aufeinander Einfluss aus Tendenziell Symmetrisch= Einfluss ist gleich gross (gleichberechtigte Partner) und Konsensfähiger Gestaltung der Arbeits- und Sozialbeziehungen
Merkmale der kooperativen Führung 1. Gemeinsame Einflussausübung Mitarbeiter sollen gleichermaßen Einfluss auf die Lösung des Problems haben2. Funktionale Rollendifferenzierung und Sachautorität Die Person die das Problem betrifft, entscheidet auch über die Lösung3. Multilaterale Informations- und Kommunikationsbeziehung Informationen sollen frei fließen4. Konfliktregelungen durch Aushandeln und Verhandeln Lösungen gemeinsam finden5. Gruppenorientierung Gruppengespräche, statt jedem die Aufgabe einzeln zu erklären.6. Vertrauen als Grundlage der Zusammenarbeit Vertrauen schaffen7. Bedürfnisbefriedigung der Mitarbeiter und Vorgesetzten 8. Ziel- und Leistungsorientierung Effektivität + Zufriedenheit erhöhen9. Bedürfnisorientierte Personal und Organisationsentwicklung Persönliche und berufliche Entwicklungsziele unterstützen
Schlüsselqualifikationen für Führungskräfte Schlüsselqualifikation = Fähigkeiten und Kompetenzen einer Person um berufliche Aufgaben und Tätigkeiten zu erledigen.1. Fachkompetenz = Kenntnisse und Fähigkeiten zur Erledigung fachlicher Aufgaben2. Methodenkompetenz = Methodische Verfahrensweisen und Hilfsmittel für Aufgaben3. Sozialkompetenz = Aufgaben und Tätigkeiten mit anderen bewältigen (Teamarbeit)4. Persönlichkeit = persönliche Wesenszüge und Verhaltensweisen für die Aufgaben5. Strategische Kompetenz = Aufgaben mit langfristiger zeitlicher Perspektive planen und gestalten. Die Kompetenzbereiche sind nicht für alle Führungskräfte identisch ausgeprägt:obere Führungsebene, Topmanagement= Vorstände, Geschäftsführer, Hauptabteilungsleitermittlere Führungsebene, mittleres Management= Abteilungsleiter, Fachbereichsleiter,MeisterUntere Führungsebene = alle Mitarbeiter die teilweise oder zeitweise führen
Fachkompetenz Je niedriger die Führungsebene umso höher die Fachkompetenz. Die obere Führungsebene kümmert sich nur ganz selten um das Tagesgeschäft.
Methodenkompetenz Ist in allen ebenen wichtig. Basismethoden (Kulturtechniken) = Rechnen, Schreiben, Lesen, Umgang mit dem PC, eine Fremdsprache und der Umgang mit der Informations- und KommunikationstechnologieAufgabenbezogene Arbeitsmethoden = Arbeitsplanung, Arbeitsorganisation, Kontrolle, Fehlersuche, Arbeiten auf unterschiedliche Arten zu bewältigen und Informationsbeschaffung, -verarbeitung und -bewertung, Entscheidungsfindung.Personen- und sozialbezogene Methoden = Zeit-, Selbstmanagement, Moderation, Präsentation, Konfliktlösung, Mitarbeitergespräch und BeurteilungMethoden der Strategieentwicklung = für obere und mittlere Führungskräfte
Sozialkompetenz Ist die Fähigkeit mit Menschen umzugehen und ist in allen ebenen wichtig.
Prozess-Kompetenz Informations-, Entscheidungs- und Arbeitsvorgänge dem Aufnahmevermögen der Gruppe anpassen.
Chaos-Kompetenz Wenn alles drunter und drüber geht, kühlen Kopf bewahren. Die Situation ist nicht Durcheinander, sie ist nur zu komplex um sie im Moment zu bewältigen
wesentliche Fähigkeiten der Sozialkompetenz 1. Menschliche Grundbedürfnisse berücksichtigendie Aufgaben an die Erwartungen und Bedürfnisse anpassen2. Aufbau von VertrauenEs ist die Grundlage für Kooperation und Delegation3. Teambildung und Teamentwicklungeigene Teamfähigkeit und Teamleitung4. Kommunikations- und Feedbacksysteme entwickeln5. KonfliktfähigkeitProbleme lösen, veraltete Ansichten abschaffen, Menschen zusammenführen6. Ertragen von WidersprüchenUnsichere und undurchschaubare Situationen ertragen können
Persönlichkeit Ausprägung der Persönlichen Wesenzüge welche die Aufgabenerfüllung unterstützen.• Offenheit • Ehrlichkeit • Zuverlässigkeit • Selbstvertrauen • Mut und ZivilcourageUntere Führungskräfte können fehlende Eigenschaften durch Fachliches teilweise kompensieren. Bei mittleren und oberen ist dies nicht mehr möglich.
Strategische Kompetenz Aufgabenerfüllung mit der Fähigkeit langfristige Perspektiven zu planen Oberes, Mittleres und unteres Management:Je mehr man nach oben in der Führungsebene kommt, desto mehr verlagert es sich von Fachkompetenz zur strategischen Kompetenz. Im Oberen Management braucht man fast keine Fachkompetenz mehr um die Führungsaufgabe zu erfüllen.Planungsweite:Untere Führungsebene => bis 1 JahreMittlere Führungsebene => bis 3 JahreObere Führungsebene => bis 10-20 Jahre, neben dem Zeithorizont kommt noch ein Komplexitätshorizont hinzu, der es ermöglicht die vielen globalen Vernetzungen zu überblicken und zu beeinflussen.
Führungsaufgaben beim Kooperativen Führungsverhalten Immer wiederkehrende Anforderungen an die Führungskraft. Sind unabhängig vom Führungsstil. Die Aufgaben sollen so gestaltet werden, dass jeder Mitarbeiter sie selbstständig erledigen kann. 1. Planen und Orientieren an Zielen2. Entscheiden3. Delegieren und Verantworten4. Organisieren und Koordinieren5. Bewerten
Informieren und Kommunizieren Information = wechselseitige Beschaffung und Weitergabe von Kenntnissen, die zur Erreichung der Ziele dienen.Jeder Mitarbeiter muss dafür sorgen, dass er die benötigten Informationen besitzt und die Informationen die andere benötigen weitergibt.Die Führungskraft sorgt für Rahmenbedingungen für den direkten Informationsaustausch Kommunikationswege Mitarbeiter Abteilung A zu Mitarbeiter Abteilung B• völlig indirekt: Mitarbeiter A -> Vorgesetzter A -> Vorgesetzter B -> Mitarbeiter B• teilweise indirekt: Mitarbeiter A -> Vorgesetzter B -> Mitarbeiter B • direkt: Mitarbeiter A -> Mitarbeiter BDirekte Kommunikation erhöht die Zufriedenheit, verringert Missverständnissen und Konflikte
Moderieren und Beraten Moderieren = Leitung und Unterstützung von Arbeitsgruppen in der direkten Kommunikation.Für die Gesprächsergebnisse trägt die Arbeitsgruppe selbst die Verantwortung.Die Führungskraft tut nur moderieren und beratenDiese Vorgehensweise verhilft zu• ständiger Rückbesinnung auf die Arbeitsziele• Sichtbar-Machen der konkreten Arbeitsaufgaben• Einbeziehen der Mitarbeiterfähigkeiten• frühzeitiges Erkennen von Meinungsunterschieden und Konflikten in der Arbeitsgruppe und deren Bearbeitung• hoher Informationsdichte
. Motivieren Unter Motivation verstehen wir hier alle Einflüsse, Anregungen und Maßnahmen, die den Bedürfnissen und Wünschen der Mitarbeiterinnen entgegenkommen, ein Mehr an Bereitschaft zur Zusammenarbeit und an Leistungswillen von sich aus aufzubringen.Motivieren im aktiven Sinn können sich die Mitarbeiter nur selbstHemmende Rahmenbedingungen sollen gemeinsam reduziert werden.Die Motivation hat also aus Sicht der Mitarbeiter sechs Ziele:1. Sinn und Zweck ihrer Arbeit erkennen,2. ihre unmittelbaren Arbeitsbedingungen mitbestimmen,3. stärker an der Zielbestimmung und Planung beteiligt werden,4. mehr Selbständigkeit bei der Arbeit und mehr Mitverantwortung erhalten,5. größere Möglichkeiten bekommen, ihre Fähigkeiten einzusetzen und zu erweitern6. eine sichere und dem Wert der Arbeit entsprechende Gegenleistung erhalten.
Beurteilen Unter Beurteilung verstehen wir eine Rückmeldung an die Mitarbeiter über ihre Leistungen und ihr Verhalten (z. B. der Zusammenarbeit). Jeder Mitarbeiter hat Anspruch auf solche Rückmeldungen.Beurteilen ist die Personifizierung von Bewerten, d. h. es gelten die dort beschriebenen Regeln wie:• Selbstbeurteilung• gemeinsame Beurteilung• Aushandeln der Beurteilungsmaßstäbe• eindeutige Zuordnung von Leistungsergebnis zu einer Person/GruppeBeurteilungen haben also neben der Rückmeldung auch das Ziel der Förderung und Entwicklung der Menschen.Die Beurteilung der Ziele und Verhaltensweisen einer Gruppe werden auch im Gruppenrahmen beurteilt. Der Einzelne Mitarbeiter wird direkt von der Gruppe beurteilt.Im Rahmen eines kooperativen Führungsverhaltens sollen nicht nur Führungskräfte Mitarbeiter, sondern die Mitarbeiter auch ihre Führungskräfte beurteilen, denn auch die Führungskräfte benötigen Hinweise auf folgende Fragen:- die Wirkung ihres Führungsverhaltens- Veränderungswünsche und -notwendigkeiten.
Fördern und Entwickeln Unter Fördern und Entwickeln wollen wir alle Maßnahmen und Verhaltensweisen verstehen, die zur Entfaltung und Bereicherung der Fähigkeiten der Mitarbeiter und zu ihrer Persönlichkeitsentwicklung beitragen.Wichtige Fördermittel:1. der bestmögliche Einsatz - gemäß Fähigkeit und Ausbildungsstand - der Mitarbeiter unter Berücksichtigung der betrieblichen Erfordernisse2. die Stärkung des Selbstvertrauens3. die Ausbildung und Weiterbildung am Arbeitsplatz4. inner- und außerbetriebliche Schulungen - fachlich sowie zur besseren Zusammenarbeit und Führung5. Einsatz für zeitlich befristete Sonderaufgaben zur Entdeckung zusätzlicher Fähigkeiten und als Möglichkeit der Bewährung in neuen Aufgaben6. Aufgaben- oder Arbeitsplatzwechsel.Die Qualität der menschlichen Arbeitskraft wird für Unternehmen ein Wettbewerbsfaktor der Zukunft. Deshalb ist es für Unternehmen existentiell, die Fähigkeiten der Mitarbeiter auszuschöpfen und weiterzuentwickeln.

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