Organisationspsychologie (Fach) / Personalbeurteilung und Grundüberlegungen zum Thema Individuum (Lektion)
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Personalbeurteilung und Individuum
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- Konflikte zwischen Mensch und Organisation Selbstbestimmung - Fremdbestimmung ganzheitliches Tun - Arbeitsteilung Freiheit - Unterordnung am persönlchen Interesse orientiert - an Organisationszielen orientiert individuelle Prägung - Durchschnittsregelung
- In welcher Form wird die Anpassung des Einzelnen an die Organisation erreicht? 1. Durch die Kontrollformen der Organisatin wird der Einezlen im instrumentellen Sinne den Zielen der Organisation unterordnet. Die heute üblichen Kontrollformen sind: Kontrakt (tuasch z.B. von Geld gegen Leistung) Identifikation mit der Aufgabe, Arbeitsgruppe oder Organisation (wird durch vixionen, Leitbilder, durch Mitwirkung aller an Entscheidungsprozessen erreicht) "psychologischer Vertrag" (wechselseitigen Erwartungen, Verpflichtungen, Loyalitäten
- Durch welche Prozesse vollzieht sich die Anpassung der Mitglieder an die spezifischen Gegebenheiten der Organisation? Die Anpassung der Mitglieder an die Organisation geschieht in Form der Sozialisation. Dabei erlernt die Person das Wertsystem, die Normen und die geforderten Verhaltensmuster von der Organisation, derern Mitglied sie zu werden wünscht. Diese Sozialisation berührt nicht nur das Verhalten in Organisation, sondern auch die Freizeit. Sie beruht auf folgenden psychologischen und soziologischen Theorien: 1. Rollentheorie Das Rollenverhalten des Einzelnen ergibt sich aus den Erwartungen, die von den anderen Mitgliedern der sozialen Einheit an ihn gerichtet werden (man wird wie es die anderen von ihm erwarten = Rosenthal-Effekt) 2. Lerntheorie Hier werden die Mechanismen der operanten Konditionierung wirksam: die Auftretenswahrschienlichkeit eines spezifischen Verhaltens wird größer, wenn ihm verstärkende Konsequenzen folgen, die man umgangssprachlich als positiv oder belohnend bezeichnen könnte. Dieser Mechanismus ist aber trägt zur Sozialisation in Organisationen im strengen Sinne nicht bei, da die positiven Konsequenzen des Vh nicht unmittelbar, sondern zeitversetzt auftreten 3. Modelllernen Eine Person neigt dazu, das Vh einer anderen zu übernehmen, die sie zugleich als ähnlich und erfolgreich wahrnimmt un deren Weg zum Erfolg sie erkennt, was dann zum Konzept der "stellvertretenden Verstärkung" führt. Da gerade angepasste Personen in der Organisation häufig nach außen sichtbare Erfolge haben, ist deren Modellwirkung wahrscheinlich. Die Anwendung dieser Theorie auf die Sozialisation ist jedoch nicht unproblematisch, da aufgrund der vielfältigen Spezialisierungen in der Organisation dei Wahrnehmungen und Dimensionen von Ähnlichkeit schwer zu erfassen und zu definieren sind 4. Das Herbeiführen der Sozialisation geschieht außerdem durch erzwungene Einwilligung (Einer der am meisten untersuchten Phänomenbereiche der dissonanzerzeugenden Situationen, die erzwungene Einwilligung (forced compliance), führt zu Handlungen, die man vor sich selbst nur unzureichend rechtfertigen kann. Die Dissonanz wird umso stärker, je mehr man voreilig oder ohne ausreichend kompensierende Belohnung , in etwas einwilligt, was sich bei der Ausführung als Zumutung erweist. Um die entstandene Dissonanz zu mindern, muß die ausgeführte Handlung nachträglich aufgewertet werden, bzw die negativen Konsequenzen bagatellisiert werden.) öffentliche Bekenntnisse Einwilligung aufgrund von gerechten Austauschbeziehungen, wobei hier die Prozesse der kognitiven Dissonan eine Rolle spielen. Bei der Betrachtung der Sozialisationsprozesse in der Organisation soll stets berücksichtigt werden, dass der Einzelne in der Organisation dem Einfluss unterschiedlicher Personengruppen und äußeren Bedingungen ausgesetzt wird selbst gleich Bedingungen nicht von allen Personen gleich wahrgenommen werden, sondern von der Motivation, Emotion, Einstellungen, Vorwissen, sozialen Beziehungen etc. in individueller Weise abhängig sind die Wahrnehmung der Organisation trifft auf eine durch Vorerfahrungen geprägte Person
- Implizite Persönlichkeitstheorien nach McGregor Die impliziten Menschenbilder in einem Unternehmen haben einen entscheidenden Einfluss auf den Führungsstil und auf die Sozialisation in der Organisation. Der McGregor hat zwei Managementtheorien beschrieben, die von unterschiedlichen impliziten Menschenbildern ausgehen: Theorie X: Der Mensch hat einen angeborenen Widerwillen gegen die Abeit und versucht sich zu drücken Deshalb müssen die Menschen kontrolliert werden und somit fremdbestimmt ihren Beitrag zum Erreichen der Organisationsziele leisten Der Mensch möchte Verantwortung vermeiden und bevorzugt es daher, von anderen geführt zu werden. Er hat wenig Ehrgeiz und wünscht in erster Linie Sicherheit Theorie Y: Der Mensch sieht in der Arbeit ein wichtiges Feld seiner Selbstverwirklichung wenn er sich mit den Zielen der Organisation identifiziert, sind Kontrollen von außen überflüssig, weil Selbstkontrolle und eigene Initiative von ihm entwickelt werden nicht die finanziellen Anreize sind für ihn entscheidend, sondern die Befriedigung seiner ich-Bedürfnisse und seines Strebens nach selbstverwirklichung Einfallsreichtum, Kreativität und Verantwortungsfreude sind weit verbreitete Eigenschaften, die jedoch in den meisten Organisationen kaum aktiviert werden. Die Dynamik derartiger impliziter Persönlichkeitstheorien besteht darin, dass sie zu einer sich selbst erfüllenden Prophezeihung werden.
- Welche persönlichkeitstheoretische Richtungen werden in der Organisationspsychologie unterschieden? phänomenologische Persönlichkeitstheorien auf philosophisch-antropologischer Grundlage Vertreter sind Vetter, Lersch. Orientieren sich an konzepten humanistischer Persönlichkeitstheorie. Es werden Organisatinsstrukturen gefordert, die eine möglichst große Selbstverwirklichung des Einzelnen gewährleisten. Normativ begründete Forderungen stehen im Vordergrund auf psychoanalytischer Basis entwickelte Persönlichkeitstheorien Verhaltensstörungen und Konflikte in Organisationen werden als Folge früherer Erfahrungen in der Kindheit interpretiert. Es wird durch die Bearbeitung der inneren Konflikte in Therapie oder Gruppenarbeit versucht mehr Lebenszufriedenheit und Effektivität in der Organisation herbeizuführen lerntheoreitsch orientierte Persönlichkeitstheorien Das Vh in Organisationen wird aus den gegenwärtigen und vergangenen Stimulusbedingungen und Vh-Konsequenzen erklärt. Es wird versucht, das erwünschte Vh zu verstärken und unerwünschtes Vh zu modifizieren (z.B. Trainingsprogramme = "management by reinforcement") faktoranalytische Modelle der Persönlichkeit Im Vordergrund der Bemühungen steht die Eignungsdiagnostik. Es werden die Persönlichkeitseigenschaften erfasst, um auf der Grundlage des Gemessenen das für das Individuum typische Vh zu prognostizieren, d.h. den Erfolg abzuschätzen
- Definition "Personalbeurteilung" Personalberuteilung = eine planmäßig und systematische Beurteilung von Mitarbeitern, die im Regelfall durch den Vorgesetzten nach vorgegebenen Zeitabständen vorgenommn wird, wobei sich diese Beurteilungen auf Beobachtungen innerhalb der alltäglichen Berufspraxis und nicht auf die Informationen aus psychologischen Untersuchungsverfahren stützen. Diese gehen in die Personalkarte ein und sind nicht selten Grundlage eines Gesprächs zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter. Sie bilden gleichzeitig eine Basis für vielfältige personelle Entscheidungen. Ziele: intensives Gespräch zwischen dem Führenden und dem Geführten Gewinnung von Informationen für Selektionsentscheidungen Unterhaltung über die Quantität und Qualität der Aufgabenerledigung Unterhaltung über die künftigen Entwicklungsperspektiven der Person
- Welche Formen der systematischen Beurteilung, außer der üblichen Personalbeurteilung "von oben nach unten" werden in einem Unternehmen unterschieden? · Aufwärtsbeurteilung („Vorgesetztenfeedback“) · Beurteilung durch Gleichgestellte (d.h. durch Kollegen) · 360 Grad Beurteilung (Beurteilung von oben, von unten, von Kollegen und von internen und externen Kunden) · Selbstbeurteilung (Erhebung des Selbstbildes)
- Probleme der sozialen Urteilsbildung bei der Personalbeurteilung · Starke Interessenzentriertheit bei Beurteilern und Beurteilten kann dazu führen, dass der Beurteilte bemüht ist, in kritischen Situationen untypisches und unrepräsentatives Verhalten zu zeigen oder dass der Beurteiler tendenzielle Wahrnehmungsverzerrungen im Sinne der sozialen Wahrnehmung oder auch Aussagenverzerrungen entwickelt · Vorurteile und Fehlertendenzen bei der Beurteilung aufgrund des nichtstandardisierten Vorgehens
- Fehlerebenen und Fehlerarten bei der Urteilsbildung · Wenn mehrere Beurteiler urteilen, kann auch bei ihrer Übereinstimmung eine Fehlerquelle darin liegen, wenn ihre diese Übereistimmung auf gleiche Vorurteilsstrukturen zurück zu führen ist. · Wenn ein Beurteiler zu verschiedenen Zeitpunkten mit unterschiedlichen Instrumenten beurteilt und zu dem gleichen Ergebnis kommt (intraindividuelle Urteilskonkordanz), spricht es noch nicht für die Validität des Urteils, denn es kann sein, dass er seine Vorurteile gegenüber dem Beurteilten beibehält · Die interindividuelle Urteilskonkordanz entspricht der Beurteilerübereinstimmung in der klassischen Testtheorie und ist nur dann möglich, wenn die Beurteiler die gleichen standardisierten Beurteilungsverfahren und Kriterien anwenden. Wird auf die standardisierten Verfahren zurück gegriffen, so ist die gemeinsame Varianz der Beurteiler – unter Voraussetzung, dass sie unabhängig voneinander beurteilen – fast stets kleiner als 50% und kann außerdem darauf zurück gehen, dass Beurteiler möglicherweise (z.B. durch den gleichen Kulturkreis) gleiche Vorurteile haben. Hier wird also nicht die Validität, sondern nur die Reliabilität erfasst! Die Beurteilung darf nicht von der Person vorgenommen werden, die die Leistungskriterien festgelegt hat, sie darf sie normalerweise nicht wissen (ist jedoch in der Praxis meist nicht erfüllt). · Probleme bei der Ermittlung der prognostischen Validität: die Anforderungen zum Zeitpunkt der Erfassung des Prädiktors und zum Zeitpunkt der Erfassung der prognostizierten späteren Leistung sind häufig nicht vergleichbar · Häufig stimmen die Urteile mit den Urteilen anderer Personen oder mit den Urteilen aufgrund anderer Kriterien nicht überein weil: o Das Verhalten des Beurteilten sich mit den Stimulusbedingungen ändert (der Beurteilter verhält sich ggb. verschiedenen Beurteilern unterschiedlich) o Der Eindruck des beurteilten Verhaltens sich mit dem Zustand des Beurteilers ändert (Verzehrrungen in der Informationsaufnahme und –verarbeitung) o Die Aussagen über das beobachtbare Verhalten verändern sich in Abhängigkeit vom Wortverständnis und mit den vermuteten Konsequenzen (Fehler auf der Ebene des Symbolverständnisses: z.B. mit der Aussage man sei „vital“ verbindet jeder etwas anderes; hierzu zählen aber auch Verzerrungen aus taktischen Gründen: z.B. den Mitarbeiter nicht verärgern wollen) · Mittelwertsfehler (Beurteiler urteilt alle zu streng oder alle zu milde) · Streuungsfehler (zu viel oder zu wenig Streuung: z.B. aus der Unlust an der Beurteilung bekommen alle mittlere Beurteilungen) · Korrelationsfehler (entsteht aufgrund impliziter Persönlichkeitstheorien, z.B. geht man unzulässigerweise davon aus, dass Intelligentere auch der Fleißigere ist
- Welche Kriterientypen der Personalbeurteilung werden unterschieden und welche von ihnen sollen bevorzugt werden? Ereignisbezogene Krieterien: z.B. Anzahl verkauften Autos. Eingesetzt z.B. als Basis für Kostenrechnungen. Voraussetzungen u.a. Erreichbarkeit der Ziele, Messbarkeit der Leistungsergebnisse. Vorteile: Repräsentation der eigentlichen Leistungsziele, Überprüfbarkeit, Förderung des Kosten-Nutzen-Denkens der Mitarbeiter, Feedback bei kurzfristigen Zielen möglch. Nachteile: Attributionsproblem - worauf ist der Erfolg zurück zu führen?, relevante Aspekte nur teilweise formulierbar, Gefahr dysfunktionaler Vh-steuerung (Verkaufen um jeden Preis), fehlende Hinweise auf erfolgreiches Vh, bei wechselnden Standards unpraktikabel, wird oft unfair erlebt 2. Eigenschaftsbezogene Kriterien: z.B. Kontaktfähigkeitn, Belastbarkeit, Leistungsbereitschaft. Ermöglicht personelle Entsheidungen mit Prognosecharakter, gut bei geringem Bekanntschaftsgrad konkreter künftiger Anforderungen und für die Voraussage von Trainierbarkeit und Einsatzbreite. Vorteile: Vergleiche zwischen Personen auf verschiednen Arbeitsplätzen möglich, hohe Generalisierbarkeit, geringer Entwicklungsaufwand; bei untrainierten Beurteilern verhaltensbezogener Beurteilung nicht unterlegen. Nachteile: zu weiter Interpretationsspielraum; es wird nicht die eigentliche Leistung erfasst, sondern das, was "Potenzial zur Leistung" ist, umfasst mehr als für Leistungr relevant ist, Transparenz und Überprüfbarkeit sind gering. 3. Verhaltensbezogene Kriterien: z.B. "gibt seinen Mitarbeitern alle erforderlichen Informationen". Dient als Basis für die Maßnahmen der Personalentwicklung, als Basis von Feedback, Hilfeleistung, Orientierung, Beratung. Vorteile: entpsricht dem, was Beschäftigte tatsächlich tun; deutliche Beziehung zur Anforderungsanalyse feststellbar; teilweise Selbstkontrolle möglich; informiert über die Anforderungen, reduziert Unsicherheit. Nachteile: wird oft als Eindringen in die Privatsphäre erlebt; häufig nur sprachlich kaschierte Eigenschaftsbeurteilung; relevantes Vh häufig nicht beobachtbar; engt Vh-spielraum ein; hoher Konstruktionsaufwand Es sollen verhaltensbezogene Kriterien wenn möglich bevorzugt werden, da bei einer Personalauswahl ausschließlich darum geht, die für die Tätigkeit relevanten Verhaltensweisen vor dem Hintergrund der Anforderungen zu sehen und zu kennzeichnen. Allel drei Kriteriengruppen sollen je nach Organisation und Aufgabe bei der Erstellung gewichtet werden.
- Welche zwei Gruppen der Techniken zur Personalbeurteilung werden unterschieden und was zeichnet sie aus? Freie Beschreibungen: nicht zum Vergleich zwischen den Mitarbeitern geeignet! Kommunikationsziel zwischem dem Vorgesetzten und Mitarbeiter steht im Vordergrund (am besten durch ein strukturiertes Gesprächsleitfaden) Gebundene Beurteilungsverfahren: sind für Vergleichszwecke (Selektionsziel) geeignet. Kennzeichungsverfahren: die für die Person zutreffenden Kennzeichnungen werden angekreuzt, ohne dass sie nach dem Grad der Intensität skaliert werden (z.B. "Kreuzen Sie bitte diejenigen fünf Merkmale an, die besonders zutreffen, und umkringeln sie diejenigen fünf, die besonders wenig zutreffen") Rangordnungsverfahren: der Beurteiler wird aufgefordert, die zu Beurteilenden hinsichtlich bestimmter Merkmale in eine Rangreihe zu bringen Einstufungsverfahren: Hier wird die Intensität skaliert, mit der das Merkmal bei der zu beurteilenden Person auffindbar ist. Problem der Verfahren: geringe Differenzierungskraft der Beurteiler zwischen verschiedenen merkmalen. Die Faktorenanalysen der Urteile beweisen, dass häufig nur die Beurteilungsdimension "gut - schlecht" übrig bleibt. In günstigeren Fällen sind es 3 - 4 (meistens: Tüchtigkeit, Gewissenhaftigkeit, Freundlichkeit, Kultiviertheit) Es sollten innerhalb der Verfahrn am besten ganz konkrete Verhaltensweisen beurteilt werden (z.B. wie oft wurden innovative Vorschläge gemacht, durch die Arbeitsorganisation der Gruppe verbessert wurde), so muss der Beurteiler sich an konkrete "kritische Ereignisse" erinnern und die Fehlerquelle ist geringer
- Beurteilungskonsequenzen Verhaltensmodifikation (es soll die Art und Weise festgelegt werden, wie die in der systematischen Personalbeurteilung gewonnnen Daten genützt werden können, um gezielt zur Modifiaktion bzw. Stabilisierung des Vh in der Organisation beitragen zu können) latente Folge: Ausdruck bestehender Machtverhältnisse manifeste Folgen: Leistungsverbesserung durch Vh-steuerung Personalentwicklung personelle Entscheidungen auf individuellem und kollektivem Niveau Gestaltung von Arbeitsbedingungen Gehalts- und Lohnbestimmung Beratrung und Förderung Führungskompetenz Evaluation Artikulation von Anforderungen Hervorheben der Bedeutung leistungsorientierter Personalplanung und Personalentwicklung in der Organisation Welche der genannte manifesten Folgen in einer Oganisation realisiert werden soll, hängt von den unternehmenspolitischen Zielsetzungen ab.
- Welche Probleme können beim Einführen bestimmter Personalbeurteilungsverfahren in der Organisation auftreten und wie kann man diesen entgegenwirken? Gefahr, dass trotz einer theoretisch guter Differenzierung zwischen den Personen und der Fähigkeit der Beurteiler diese vorzunehmen kann es zu einer Korrelation mit der Hierarchie kommen: je höher ein Mitarbeiter in der Hierarchie-Pyramide steht, desto besser wird er oft beurteilt. Differenzierung zwischen den Persönlichkeitsmerkmalen ist in der Praxis häufig sehr gering und beschränkt sich bei der Faktorenanalyse nur auf eine Dimension: gut - schlecht Widerstand seitens der Beurteiler wegen der hohen Aufwandes und eingeschränkten Möglichkeiten eines "Taktierens" Der Personalbeurteilungsprozess wird in der Praxis nicht so handgehabt wie es in den Trainigssituationen der Fall war Die Beziehung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter kann belastet werden Beunruhigung der Mitarbeiter Überpointierung der Hierearchieaspekte Zentralisierung duchr Machtanhäufung in der Personalabteilung Fehlende Bereitschaft und die Fähigkeit, systematisch und zielförderlich Konsequenzen aus den Beurteilungen zu ziehen. Dem kann man entgegenwirken durch: angemessene Information und Schulung von Beurteilern und zu Beurteilenden Entwicklung eines brauchbaren Instruments sichtbare positive Konsequenzen des Vorgehens
- Welche Rolle kommt dem Organisationspsychologen im Rahmen der systematischen Personalbeurteilung? Mitwirkung bei der Entwicklung eines brauchbaren Beurteilungsverfahrens Trainig der Beurteiler, die in entsprechenden Übungen zur Vermeidung der Fehlertendenzen bei der Beurteilung, mit Rückmeldung über ihre eigene Beurteilung und über die Beurteilung anderer, mit Schulen im Umgang mit dem entwickelten Verfahren bzw. mit relevanten Beurteilungskrieterien Fertigkeit und Motivation der Vorgesetzten zum Führen der Beurteilungsgespräche entwickeln (da dies eine unbeliebte Führungsaufgabe ist)