DV-Organisation (Fach) / ADV BKI Abschlussprüfung 2010 (Lektion)

Kompletter Lehrplan der Aufbaustufe

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• Projekt ein nicht alltägliches Vorhaben einmalig in seiner Gesamtheit besondere Zielvorgabe zeitliche, personelle und finanzielle Begrenzung
• Projektmanagement alle Maßnahmen zur Durchführung eines ProjektsProjektentscheidungProjektauftragserteilungProjektdurchführungProjektorganisationProjektplanung (Ziele, Aufgabe, Personal, Zeit, Budget)Projektlenkung, -steuerungProjektabschluss
• Ursachen der Softwareprobleme Programmieraufwand, Schwierigkeiten und Fehleranfälligkeit wachsen überproportional mit der Programmgröße
• Ursachen der Kommunikationsprobleme zwischen Auftraggebern- und nehmern Entscheidungsträger: wirtschaftliche Aspekte Fachexperten: spezielle Probleme des Fachgebiets Nutzergruppe: qualitative Beschreibung des Systemnutzens Technische Gruppe: Definition realisierbarer Systemfunktionen
• Risiko-Dreieck (magisches Dreieck der Zielerreichung) Leistung geringe Kosten geringer Zeitaufwand
• Teufelsquadrat Leistungsfähigkeit des Projektteams: Qualität Quantität Kosten Zeit
• Teufelskreis mangelhafte SW-Entwicklung >> mangelhafte SW-Qualität >> erhöhter Wartungsaufwand >> erhöhter Zeitdruck/personeller Engpass
• Sechs Qualitätsmerkmale für Softwareprodukte nach ISO Funktionalität Zuverlässigkeit Benutzbarkeit Effizienz Wartungsfreundlichkeit Übertragbarkeit
• Fallstricke in IT-Projekten Projektdefinition: Projektauftrag: Projektkalkulation Ausgangssituation Projektabgrenzung Methoden und Techniken der Projektarbeit: Methoden Organisation externe Beratung Personelle Aspekte: Kommunikation im Projekt Projektleitung Fachabteilung Projektplanung: Anforderungen Termine Projektdurchführung und -steuerung: Vorgehen Projektüberwachung Berichtwesen
• Phasen des Problemlösungsprozesses logische Phase (Erkennung und Wissensansammlung) intuitive Phase (Abstandnahme, Unterbewusstsein, Plötzliches Erkennen) kritische Phase (Überprüfung auf Brauchbarkeit, Durchführbarkeit, Wirtschaftlichkeit)
• Einflussfaktoren eines Problemlösungsprozesses Art des Problems Umwelt, Umgebung, Arbeitsbedingungen Einsatz von Kreativitätstechniken Persönlichkeit des problemlösenden Menschen
• Wohl- und schlechtstrukturierte Probleme Wohlstrukturierte Probleme:   Völlige Kenntnis über alle Problemelemente Problemelemente stehen im Zusammenhang Problemlösungsprozess ist sicher, zwingend, systematisch und logisch nur eine richtige Lösung denkbar Lösung ist Optimum Bsp: Wirkungsgrad, Statik Schlechtstrukturierte Probleme: nicht alle Problemelemente bekannt keine Gesetzmäßigkeiten erkennbar Suche nach Lösung ist ungerichtet, intuitiv, zufallhaft viele alternative Lösungen kein eindeutiges Optimum Bsp: Reserverad, Verfahren für Metallbeschichtung  
• Problemlösungstechniken Teilen und Herrschen (Divide and Conquer): Problem in kleiner unterteilen. >> Schnittstellenkonflikte Delphi Methode: Aussenden von Fragen an Expertengruppe, Antworten konsolidieren und wieder aussenden Brainstorming: keine Kritik Brainpicking: auch Nichtexperten fragen Mind Stretch: lächerliche Idee ernst nehmen Warum nicht? Einmal ausprobieren Blödeln zulassen Breakthroughs: Quantensprünge
• Bereiche des Projektmanagements Institutionelles PM (aufbauorg.): Festlegung der beteiligten Instanzen Einordnung dieser in betriebliche Stammorganisation Zuordnung der Mitarbeiter für die einzelnen Instanzen Festlegung der Kompetenzen Funktionelles PM (ablauforg.): Projektgründung (Auftrag, Organisation, Vorstudie) Projektplanung (Personal, Termin, Kosten, Aufgaben) Lenkung und Steuerung Projektabschluss (Weiterbeschäftigung der Mitarbeiter, Auslieferung, Erfahrungsberichte, Auflösung) Projektführung (Motivation, Kommunikation, Konfliktlösung)
• Besonderheiten von IT-Projekten ungenau formulierte Anforderungen Lösungsalternativen führen zu neuen Anforderungen Schnelle Änderung der IT-Welt führen zu neuen Anforderungen nahezu unbeschränkte Flexibilität der Software unterschiedliche Vorgehens-, Entwicklungs-, Prozessmodelle
• Formelles Projektgründungsverfahren Projektidee >> Projektantrag >> vollständig (wenn nein: Überarbeitung des Projektantrags) >> Sammlung von Projektanträgen >> Auswahl >> Projektauftrag >> Beginn der Projektarbeit
• Schriftlicher Projekt-Antrag/-Auftrag   Inhalte: Projekt-Bezeichnung Projekt-Nr. Kurzbeschreibung Zweck, Erwarteter Nutzen Grundlagen Form des Ergebnisses Sonstiges Mitarbeiter Start-Termin Abschluss-Termin Kosten Antragssteller Vorteile der Formulierung: Zur genaueren Überlegung zwingen Pflichtangaben Dokumentation erleichterte Weiterbearbeitung  
• Nutzenmotive im Projektmanagement Gewinn-/Kostenorientierung Prestige Sicherheitsbestreben Bequemlichkeit Gesundheit Entdeckung Sozial und ökologische Verantwortung Nutzenargumente finden und verständlich machen
• Projektgründung - Rangziffernverfahren für jeden Projektantrag eine Spalte Zeilen: Art der negativen Auswirkungen, Umfang der negativen Auswirkungen, aktuelle Dringlichkeit, tendenzielle Dringlichkeit Positionen von 1 bis x verteilen für jeden Projektantrag und jedes Kriterium Addition der Ränge
• Projektziele formulieren Problem: Oft nur Wünsche, Absichten oder Vorsätze vom Auftragssteller >> keine Projektziele Grundsätze der Zielformulierung: SMART Spezifisch Messbar Aktionsorientiert Realistisch Terminiert Messbarkeit von Projektzielen durch exakte Formulierung (konkrete Werte
• Stakeholder - Projektbeteiligte Auftraggeber Anwender Programmierer Software-Architekten Systembetreuer Projektgegner Datenschutzbeauftragte Fachabteilung Sponsoren Projektleiter Entscheidungsgremium usw.
• Instanzen der Projektarbeit Unternehmensleitung setzt DV-Ausschuss ein Alles Ausschüsse, Teams, Gruppen bestehen aus Mitgliedern der DV- und Fachabteilung DV-Ausschuss setzt Lenkungsausschuss ein Lenkungsausschuss setzt Projektteam und Beratergruppe ein
• Instanzen der Projektarbeit DV-Ausschuss: ständig, strategisches Gremium Lenkungsausschuss: temporärer, projektbezogenes, -begleitendes Gremium Beratergruppe: temporärer, projektbezogener Personenkreis mit Wissen / Know-How
• Projektteam und seine Aufgaben Führungsaufgaben: Projektleiter (Personalauswahl, Aufgabenverteilung, Projektplanung, -beratung, -steuerung) Ausführungsaufgaben (Projektmitarbeiter): Organisator (Istaufnahme, Sollentwurf, Umstellung, Wirtschaftlichkeitsberechnung), Programmierer (Sollentwurf, Codierung, Test, SW-Pflege), Fachabteilung (Istaufnahme, Sollentwurf, Umstellungsvorbereitung, Schulung, Testdaten bereitstellen), externer Berater
• Interne oder Externe Berater/Experten Stärken Interner Berater: Betriebskenntnisse Identifikation Gehaltsbasis niedriger Schwächen Interner Berater: Betriebsblindheit Störung im Betriebsablauf fehlende Anerkennung Betroffenheit bei Rationalisierungsmaßnahmen Stärken Exterener Berater: Unbefangenheit Unabhängigkeit Erfahrungswissen Lerneffekt Schwächen Externer Berater: begrenzte Verfügbarkeit Einarbeitungszeit vertritt evtl. Interessen der Beratungsfirma teuer Gefährdung von Betreibsgeheimnissen
• Stellenbeschreibung Berufsbezeichnung Standort Firmenprofil Aufgabengebiet Anforderungsprofil Vergütungspaket Kontakt
• Formen der Projektorganisation: Stabs-PO PMA bleiben in Herkunftsabteilungen PMA arbeiten teilzeitlich am Projekt PL hat keine Weisungsbefugniss, nur Beratungsfunktion Vorteile: geringe org. Änderung, Kontakt zur Herkunfsabteilung bleibt erhalten Nachteile: keine klare Verantwortlichkeit, keine Autorität für PL, Konflikt zwischen PL und Linienvorgesetzten, evtl. mangelnder Teamgeist
• Formen der Projektorganisation: Reine PO eigene Abteilung für Dauer des Projekts PMA werden freigestellt PL ist Abteilungsleiter und hat alle Rechte Vorteile: PL hat volle Verantwortung, volle Konzentration der PMA, hohe Motivation der PMA Nachteile: Freistellung der PMA oft problematisch, Weiterverwendung der PMA bei Projektende problematisch
• Formen der Projektorganisation: Matrix-PO PMA bleiben in Herkunftsabteilungen PL hat fachliches aber kein disziplinarisches Weisungsrecht PMA arbeitet teilzeitlich am Projekt Linienvorgesetzter hat fachliches Weisungsrecht für seine Linienarbeit und disziplinarisches Weisungsrecht Vorteile: ähnlich wie Stabs-PO, eindeutige Projektverantwortung bei PL Nachteile: PMA hat mehrere Vorgesetzte, Koordinationsprobleme zwischen den Arbeitsbereichen, Konflikte zwischen Vorgesetzten möglich, keine Konzentration auf Projektarbeit
• Projektmanagement: Leistungsbefugnisse Fachliche Leistungsbefugnisse: Aufgaben Verfahren Sachmitteleinsatz Informationen Mitarbeiter Zeit Ort Menge Disziplinarische Leistungsbefugnisse: Anwesenheitskontrolle Urlaub Gleitzeit Dienstreisen Einstellung der Mitarbeiter Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen Mitarbeiterbeurteilung Gehaltsfindung Beförderung Entlassung
• Projektstrukturplan (PSP) Darstellung als Organigamm, Aufzählung oder MindMap Kleiner Bruder: Produktstrukturplan (Unterteilung in Objekte und Funktionen) zum PSP: was ist bei jedem Element zu tun?, Projekt- und Qualitätsmanagement als Unterpunkt hinzufügen Zerlegung in Teilprojekte und Arbeitspakete Kriterien: Objekt, Verrichtung, Phase Arbeitspaket: Aufgabe(n) für einzelne Person oder Gruppe, keine weitere Unterteilung Arbeitspaketbeschreibung: Verantwortliche(r), Aufgabe, Zeile, Tätigkeit, Zeit, Dauer, Budget, Hilfsmittel, Formalien
• Phasenmodell nach End, Gotthardt, Winkelmann Projektvorschlag: Idee/Anlass, Vorstudie, Machbarkeit Planungsphase 1: Konzept, Istaufnahme, fachliches Grobkonzept Planungsphase 2: Leistungsbeschreibung, fachliches Feinkonzept, DV-Grobkonzept Realisierungsphase 1: DV-Feinkonzept, Programmierung, Test Realisierungsphase 2: Anpassung, Probebetrieb Einsatzphase: Verfahren abwickeln, betreuen Einzelne Tätigkeiten prüfen und ggf. PHase wiederholen
• Vorgehensmodelle Allgemein beschreiben den organisatorischen Rahmen für eine (System-)Entwicklung Modell muss zum Projekt passen soll zu einer disziplinierten, sichtbaren und kontrollierbaren Entwicklung führen durchzuführende Aktivitäten, Reihenfolge, Kriterien, Verantwortlichkeiten, Standards, Richtlinien, usw.
• Das Wasserfallmodell Systemanalyse Softwarespezifikation Software-Architektur Detailentwurf Kodierung Programmintegration Implementation Wartung
• Beurteilung eines Phasenmodells Vorteile: Transparenz des Projektablaufs systematisches Vorgehen Steuerung und Kontrolle Orientierung für Mitarbeiter unternehmensweite Anwendung >> Vereinheitlichung Ziel:Projekt beherrschbar machen Gefahren (Nachteile): zu starre Vorgehensweise lange Planungsphasen viele Dokumente entstehen, die verwaltet werden müssen zu späte Fehlererkennung Probleme zwischen DV-Experten und Anwender: unzureichende Anwenderbeteiligung während Entwicklung unterschiedliche Interessen keine gemeinsame Sprache keine anschaulichen Zwischenprodukte
• Prototyping schnelle Realisierung von Hauptsystemfunktionen und deren Benutzerschnittstellen um schnellers Feedback zu erhalten Fehlentwicklung soll frühstmöglich verhindert werden Exploratives: Spzeifikationsphase, Anforderungen präzisieren, quick and dirty >> keine Weiterentwicklung des Prototyps Experimentelles: softwaretechnische Überprüfung eines konzipierten Lösungsvorschlags von Entwicklern. Teile können ins Zielsystem übernommen werden. Evolutionäres: Ständige Änderung der Anforderungen an das System. Inkrementelle Systementwicklung: System schrittweise aufbauen, Evolutionäre Systementwicklung: Prototypen als Versionen mit Folgeversionen, kein Phasenkonzept mehr horizontales Prototyping: Prototyp enthält alles Funktionen vertikales Prototyping: Teilfunktionen für 1 Modul
• Das Spiralmodell Zyklus folgender Aktivitäten wird wiederholt: Zielfestlegung Evaluierung der Alternativen Realisierung Planung der Porjektfortsetzung Review
• System Eine Menge von Elementen, die miteinander in Beziehung stehen
• Systemanalyse Untersuchung eines bestehenden Systems, für welches eine Software entwickelt werden soll Ermittlung von Grund-Tatbeständen (z.B. Geschäftsprozessen) Erfassen von Besonderheiten Erkennen von Stärken und Schwächen Erfassen von Anforderungen durch den Anwender und Aufraggeber Gesamt: IST-Aufnahme, IST-Analyse, Dokumentation
• IST-Aufnahme Organisationswürfel Elemente: Aufgaben, Aufgabenträger, Sachmittel, Informationen Dimensionen: Zeit, Raum, Menge Dimensionen als Eigenschaften der Elemente: Aufgaben (Zeit, Raum, Menge), Aufgabenträger (Zeit, Raum, Menge) Aufbau- und Ablauforganisation: Stellen, Sachmittelsysteme, Informationssysteme, Leitungssysteme, Kommunikationssysteme, Ablaufbeziehungen
• Dokumentenanalyse Untersuchung von Dokumenten am Anfang der Systemanalyse um Informationen zu sammeln Dokumente: Stellenbeschreibungen, Arbeitsanweisungen, Organigramme, Briefe, Rechnungen, Lieferscheine, Protokolle, Gutachten, Verträge Vorteile: breite Informationsbasis, Vorbereitung auf Befragung/Beobachtung, keine Störung, keine Unruhen Nachteile: evtl. unvollständig, veraltet und nur Sollzustand Fragestellungen zu den Dokumenten: verbindlich? für wen? von wem? Anlass? Wann? Ziel?
• SEUSAG (Systemanalyse) Systemgrenzen: Abgrenzung nach außen Einflussgrößen:  Intern und Extern Unter-/Teilsysteme Schnittstellen Analyse Gemeinsamkeiten Umsysteme: ökonomisch, politisch-gesetzlich, sozi-kulturell, technologisch
• Beobachtung (Systemanalyse) Untersuchung von Arbeitsabläufen Beurteilung der Auslastung von Aufgabenträgern Vorteile: Aufnahme zum Zeitpunkt des Geschehens, direkte und unverfälschte Beobachtung, Kenntnisse über Sachverhalte und Vorgänge Nachteile: nur während des Auftretens kann Vorgang beobachtet werden, evtl. viel Geduld, nur sinnliche Wahrnehmung, Verhaltensänderung der Personen durch Beobachtung, sehr zeitaufwendig Formen: offen <> verdeckt, unstrukturiert <> strukturiert, Dauerbeobachtung <> Stichprobenbeobachtung
• Befragung (Systemanalyse) Fragen nach Sachverhalten, Tatbeständen, Zusammenhängen, Wünsche, Meinungen, Verbesserungsmöglichkeiten Nach dem Freiheitsgrad: Standardisiert (Fragenkatalog, Fragebogen), Halbstandardisiert (Abweichungen möglich), Frei Nach dem Stand der Istaufnahme: Einführungsinterview, Informationsinterview, Entscheidungsinterview Nach der Intensität: Hart (Stress, Druck), Neutral (Sachlich), Weich (Entspannt, persönliche Beziehung) Nach der Befragungsebene: Führungsspitze, Abteilungsleiter, Sachbearbeiter
• KROKUS Regel (Systemanalyse - Befragung) Kurze Fragen stellen Redundante Fragen vermeiden Offene Fragen stellen Konkrete Fragen stellen Unter- und Kettenfragen vermeiden Suggestive Fragen vermeiden
• Frageformen (Systemanalyse - Befragung) offene Fragen Vorteile: Erkennen von Unwissenheit Förderung des Gesprächskontaktes keine Beeinflussung der Antwort in der Antwort ist die Interpretation der Frage erkennbar offene Fragen Nachteile: Überforderung des Befragten ungenaue Antwort erschwerte Auswertung fehlende Dimension der Antwort geschlossene Fragen Vorteile: Einheitlichkeit der Antworten verbesserte Auswertung keine Überforderung des Befragten genaue Angaben vorgegebene Antwort erklärt Bedeutung der Frage Dimension der Antwort geschlossene Fragen NAchteile: vorgegebene Antworten sind unvollständig Beeinflussung der Antwort Interpretation der Frage wird nicht berücksichtigt  
• Selbstaufschreibung (Systemanalyse) Personen aus Untersuchungsbereich berichten selbst unstrukturiert: Blatt Papier strukturiert: Fragebogen, Formular Einsatzzweck: Tätigkeitsanalyse, Kommunikationsanalyse, Ablaufanalyse Sonderform Laufzettel: Ablaufbezogene Untersuchungstechnik, An Informationsträger wird ein Laufzettel geheftet, in den jeder Mitarbeiter geforderte Angaben einträgt
• Erhebungsmix (Systemanalyse) Je nach Erhebungsinhalten sind die einzelnen Erhebungstechniken mehr oder weniger gut geeignet Erhebungsinhalte: Elemente, Dimensionen, Beziehungen Erhebungstechniken: Interview, Fragebogen, Beobachtung, Selbstaufschreibung, Dokumentenstudium, Laufzettel Jeder Erhebungstechnik hat Vor- und Nachteile Fragen zur Auswahl der Erhebungstechniken für den Mix: Welche Inhalte? Wie lange dauert die Erhebung? Wie lange dauert die Vorbereitung? Wie lange dauert die Auswertung? Wie genau? Kosten? Vorkenntnisse? Erreichbarkeit? Zeit? Manipulationsmöglichkeiten?
• ARIS Archtiektur integrierter Informationssysteme Sichten der Geschäftsprozesse: Daten-, Steuerungs-, Funktions-, Organisationssicht Dokumentation für spätere Prozessoptimierung Ebenen: Fachkonzept, DV-Konzept, Implementierung Haus: Dach = Organisation, Links = Daten, Mitte = Steuerung, Prozess, Rechts = Funktionen, jedes mir 3 Ebenen
• EPK   Beginnt und Endet mit Ereignis Grundelemente: Ereignisse, Funktionen, Konnektoren erweiterte Elemente: Informationsobjekte, Organisationseinheit Ereignis: Sechseck, Eintreten eines Zustands Funktion: abgerundetes Rechteck, beschreibt Veränderung Konnektoren: Kreis mit Verknüpfungsart Ereignisse wechseln sich mit Funktionen ab Organisationseinheit: Ellipse mit Strich links Informationsobjekt: Rechteck mit 2 Strichen an den Seiten, Informationsfluss mit Pfeilen Unterprozess: Ellipse mit Sechseck im Hintergrund  

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