Die Unternehmenspolitik und die Unternehmensziele geben zusammen mit derGesamtunternehmensstrategie den Rahmen vor, den die Strategien auf Geschäftsbereichsebene ausfüllen können. Diese legen die grundsätzlichen Verhaltensweisenin den einzelnen Produkt/Markt-Bereichen fest und beziehen sich dabei aufdie strategische Geschäftseinheiten.

Grundsätzlich geht es auf Geschätsbereichsebene darum, Wettbewerbsvorteile zuschaffen bzw. dauerhaft zu sichern. Dazu unterscheidet man heute meist drei Strategietypen,die sich mit Hilfe des zu bearbeitenden Marktes (Branche oder Branchensegment)und der Art des angestrebten Wettbewerbsvorteils beschreiben lassen

• Kostenführerschaft: liegt darin, durch geringere Kosten als die Konkurrenz Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Zum kostengünstigsten Anbieter einer Branche wird vor allem, wer breit im Markt auftritt und sich nicht auf einzelne Segmente (Nischen) konzentriert. Kostenführer verkaufen in der Regel Standardprodukte bzw. -leistungen durchschnittlicher Qualität und sind aufgrund ihrer günstigen Kostenposition in der Lage – gegebenenfalls auch bei niedrigerem Preis – hohe Erträge zu erzielen; d. h., sie können Preispolitik machen und so Kunden zu sich ziehen oder die niedrigen Preise bieten, die der Wettbewerb fordert.

Kosten- und Preisführerschaft stehen hier in engem Zusammenhang, da der Preis für die Höhe des Absatzes umso bedeutsamer wird, je vollkommener dieMärkte werden

Voraussetzungen: Die Kostenführerschaftsstrategie ist nur dann geeignet, einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen, wenn die Kosten bzw. der Preis wettbewerbsrelevant sind und die Kunden nicht vorrangig andere Eigenschaften, z. B. Qualität oder technologischesNiveau, präferieren. Außerdem darf es keinen systematischen Kostennachteil geben,z. B. Personalkosten am Standort Deutschland, und es muss ein ausreichendesKostensenkungspotenzial in den einzelnen Funktionsbereichen vorhandensein (effiziente Kostenkontrollsysteme, gesicherte Finanzierungsquellen, gesicherterRessourcenzugang, effizientes Distributionssystem etc.). Die Kostenführerschaftsstrategiebirgt auch Gefahren, wenn durch die Fokussierung auf die KostenAnpassungsbereitschaft und -fähigkeit an veränderte Marktbedingungen verlorengehen oder sogar eine Verengung auf die Fertigungskosten erfolgt und andereWertaktivitäten unbeachtet bleiben. Durch denTechnologiewandel kann es sich jeweils nur um einen temporären Wettbewerbsvorteilhandeln, der durch laufende Investitionen aufrechterhalten werden muss.Außerdem darf notwendigen Innovationen nicht das Bestreben entgegenstehen,einen erworbenen Kostenvorteil zu erhalten

• Differenzierung: ein Unternehmen sein(e) Produkt(e) oder Dienstleistung(en) am Markt durch einzigartige Eigenschaften auszeichnet, welche die Kunden besonders wertschätzen. Wenn bei den Kunden die Bereitschaft gegeben ist, für diese Eigenschaften, die bei Konkurrenten nicht erhältlich sind, einen höheren Preis zu bezahlen, resultiert daraus ein Wettbewerbsvorteil. Dabei müssen die Eigenschaften nicht zwingend faktisch vorhanden sein; es kann auch ausreichen, dass Kunden diese einem Produkt oder einer Leistung zuschreiben.

Differenzierungsquellen: Differenzierung entsteht aus verschiedenen Aktivitäten eines Unternehmens.

Grundsätzlich ist jede – primäre und unterstützende – Aktivität der Wertkette geeignet, einen Differenzierungsbeitrag zu leisten. Orientiert man sich an dem Produkt bzw. der Leistung, lassen sich folgende Differenzierungsquellen unterscheiden : Physikalische Produkteigenschaften (z. B. die Qualität der verwendeten Materialarten oder die technische Konstruktion), die Ästhetik der äußeren Produktgestaltung (z. B. Design und Farbe des Produkts oder der Verpackung), Zusatzleistungen (Service in Form von Kundendienst oder Beratung, Art des verwendeten Distributionskanals), symbolische Eigenschaften (z. B. Markenname), Produkt- und Service-Mix („Alles aus einer Hand“-Service) sowie die Marketingintensität.

Voraussetzungen: Die Differenzierungsstrategie ist, wie bereits gesagt, nur dann geeignet, einen – relativen – Wettbewerbsvorteil zu erlangen, wenn einerseits die Kunden bereitsind, für differenzierte Produkte bzw. Leistungen einen höheren Preis zu zahlen und andererseits eine hinreichende Flexibilität in den einzelnen Funktionsbereichen(Marketing, Produktion, Forschung und Entwicklung etc.) gegeben ist, umdifferenzieren zu können.

Die Vorteile der Differenzierung werden vor allem in der hohen Anpassungsfähigkeitan geänderte Marktbedürfnisse und Konkurrenzsituationen sowie der höherenInnovationsneigung gesehen. Gefahren ergeben sich dann, wenn die Kostenaus den Augen verloren werden und der Nutzenvorteil des Kunden die höherenPreise nicht mehr aufwiegt oder eine ständige Anpassung an die verändertenWettbewerbsbedingungen nicht mehr stattfindet und der ursprüngliche – temporäre– Differenzierungsvorteil erodiert.

• Konzentration auf schwerpunkte (Fokussierung): Grundidee der Konzentrationsstrategie ist es, nicht den gesamten Markt, sondern lediglich ein oder mehrere Segmente zu bedienen. Dabei wird die Strategie auf die speziellen Bedingungen im jeweiligen Segment zugeschnitten. Die Bedienung der Kunden kann somit bedarfsgerechter erfolgen, als dies mit einer an dem durchschnittlichen Kunden orientierten Strategie möglich wäre. Ob ein Segment sich für eine Konzentrationsstrategie eignet und dauerhafte Konzentrationsvorteile daraus resultieren, hängt von der Attraktivität, der Größe und dem Wachstum des Segments ab. Grundsätzlich kann aber auch hier die Strategie entweder auf Kostensenkung oder Differenzierung hin ausgerichtet werden.

Ob ein Segment tatsächlich für eine Konzentrationsstrategie geeignet ist und obdie hieraus resultierenden Konzentrationsvorteile dauerhaft gesichert werden können,hängt dabei nicht nur von der – zeitpunktbezogenen – strukturellen Attraktivitätdes betrachteten Segments bzw. den hieraus resultierenden Mobilitätsbarrierenab, sondern auch von dessen Größe und Wachstum. So variierenbeispielsweise die Effekte größenbedingter Kostendegressionen mit der Größe derbetrachteten Grundgesamtheit. Die Attraktivität eines Branchensegments wird zudemvon dessen Verflechtungen mit anderen Branchensegmenten beeinflusst. Außerdemmuss – wie bei branchenweit geltenden Strategien auch – die Wertkettedes Unternehmens auf mögliche Kostensenkungs- oder Differenzierungspotenzialehin untersucht und ausgerichtet werden.

• „generische“ Strategien: Zunächst wurden die Strategien der Kostenführerschaft sowie der Differenzierung als sich gegenseitig ausschließende und deshalb „generische“ Strategiealternativen betrachtet (vgl. auch Welge/Al-Laham 2012, S. 516-528). Weil Mischformen demnach immer Rentabilitätseinbußen bewirken, galt die eindeutige Wahl zwischen den beiden Optionen für Unternehmen als generell vorteilhaft (vgl. Porter 2010, S. 38 und 44-45). Empirische Untersuchungen verweisen jedoch darauf, dass Kostenführerschaft und Differenzierung mitunter erfolgreich miteinander kombiniert werden