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EMOR (Fach) / Prüfungsfragen (Lektion)

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• Nennen Sie die drei Merkmale einer Organisation. • Organisationen sind Zielgerichtet • Organisationen sind offene Soziale Systeme • Organisationen weisen eine formale Struktur auf
• Was versteht man unter institutioneller, instrumentaler und funktionaler Organisationsbegriff? • Institutionell: Organisation ist eine Organisation • Instrumental: Organisation hat eine Organisation • Funktional: Organisation wird organisiert
• 3. Nennen Sie drei Punkte einer formalen (Struktur) und informalen (Kultur) Organisation. • Formal: Organigramm, Stellenbeschreibung, Hierarchie und Dienstweg • Informal: Wertvorstellung, Einstellung, Gruppennormen, Gefühle
• 4. Zählen Sie die Sach- und Führungsfunktionen auf. • Sachfunktionen: Beschaffung, Produktion, Absatz • Führungsfunktionen: Planung, Organisation, Kontrolle
• 5. Wo finden Sie die Strukturen im neuen St. Galler Management? • Bei den Ordnungsmomente
• Was gibt es für Ansätze in der Organisationstheorie? • Klassische Ansätze • Verhaltenstheoretische Ansätze • Entscheidungstheoretische Ansätze • Systemtheoretische Ansätze • Ökonomische Ansätze • Situativer Ansatz • Sonstige Ansätze
• Was gehört zu den Klassischen Ansätze? Beschreibe Sie diese! • Bürokratiemodell: Der Vertreter ist Max Weben. Die Kennzeichen sind folgende: Arbeitsteilung und Befehlsgewalt, Amtshierarchie, Regelgebundenheit der Amtsführung, Aktenmässigkeit der Verwaltung • Scientific Management: Vertreter ist Taylor und Ford.  Taylors Managementprinzipien: Trennung von Planung und Ausführung der Arbeit – vertikale Arbeitsteilung, Zeitstudien – horizontale Arbeitsteilung, Pensumidee, Differenzial-Lohnsystem – Bonus, Funktionsmeistersystem – Mehrlinienprinzip.  Menschenbild: „rational man“.  Taylorismus/Fordismus: Währen Taylor sind noch primär mit der Rationalisierung  handwerklicher Arbeit befasste, optimierte Henry Ford seine industrielle Automobilproduktion mit Hilfe von Taylors Erkenntnissen.
• Nennen sie die zwei Verhaltenstheoretische Ansätze und beschreiben sie den Ansatz • Human-Relations-Ansatz • Motivationstheoretische Ansätze (Z.B. Maslows Bedürfnispyramide) Mittelpunkt der Betrachtung sind informale Strukturen. Menschenbild: „social man“
• Beschreiben Sie die systemtheoretische Ansätze (kybernetischer Ansatz): Ganzheitliche und interdisziplinäre Sichtweise, Umweltorientierung, dynamische Betrachtung, Selbstregulierung und –Organisation, Gestaltungsorientierung.  Merkmale: Organisationen sind zweckorientierte, offene, dynamische und soziotechnische System. 
• Beschreiben Sie die Ökonomische Ansätze • Neoklassische Ansätze • Neoinstitutionalistische Ansätze (Neue Institutionenökonomik): Transaktionskostenansatz, Verfügungsrechtlicher Ansatz (Property-Rights-Ansatz), Principal-Agent-Ansatz • Menschenbild: „rational economic man“
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• 7. Beschreiben Sie den situativer Ansatz. • Situation: Alle unternehmensinternen und –externen Einflussfaktoren, die für die Gestaltung der Organisationsstrukur notwendig sind. • Ziel: Aufzeigen der Zusammenhänge zwischen Situation, Struktur, Verhalten der Organisationsmitglieder und Organisationseffizienz • Arten: Analytische Variante • Pragmatische Variante
• Beschreiben Sie das Dualproblem der Organisationsgestaltung Gesamtaufgabe (Basisproblem der organisatorischen Gestaltung): Organisatorische Differenzierung (Aufgaben- und Arbeitsanalyse)& Organisatorische Integration (Aufgaben- und Arbeitssynthese)
• Beschreiben Sie die 5 Schritte des Dualsproblems 1. Gesamtaufgabe→Aufgabenanalyse 2. Teilaufgaben→Aufgabensynthese 3. Stelle→Stellenzusammenfassung 4. Abteilung→Abteilungszusammenfassung 5. Gesamtstruktur des Unternehmens
• Beschreiben Sie die 6 Merkmale der Aufgabenanalyse • Verrichtung: Was ist zu tun? Art der geistigen oder körperlichen Tätigkeiten. Z.B. planen, beschaffen, schweissen • Objekt: Woran ist etwas zu tun?  • Aufgabenträger: Wer muss etwas tun? • Sachmittel: Womit ist etwas zu tun? Hilfsmittel wie PC • Zeit: Wann ist etwas zu tun? • Raum: Wo ist etwas zu tun?
• Nennen Sie die drei Ordnungen der Aufgabenanalyse: 1. Arbeitsgang(Arbeitsteil höchster Ordnung): Warenverkauf an einem Kunden 2. Gangstufe(Arbeitsteil mittlere Ordnung): Bestellung Annehmen, Lieferung durchführen, Rechnung erstellen, Rechnung schicken 3. Gangelement
• . Beschreiben Sie die Aufgabensynthese Fasst die in der Aufgabenanalyse gewonnen Teilaufgaben zu sinnvollen und verteilungsfähigen Aufgabenkomplex zusammen Synthesekriterien: Person des Aufgabeträgers, Sachmittel, Zweckmässigkeit Grundprinzipien: Aufgabenzentralisation, Aufgabendezentralisation.
• Definieren Sie eine Stelle und geben Sie ihre Merkmale wieder. Ist die kleinste Organisationseinheit. Sie ist das Grundelement der Aufbauorganisation und entsteht durch dauerhafte Zuordnung von Teilaufgaben auf eine oder mehrere gedachte Personen. (Personale Aufgabensynthese) Merkmale: Dauerhafte Aufgabenbündelung, Versachlichter Personenbezug, Verantwortung, Kompetenzen.
• . Definieren Sie Kompetenzen. Die einem Stelleninhaber übertragenen formale Rechte und Befugnisse.
• Nennen Sie die zwei Arten von den Kompetenzen eines   • Umsetzungskompetenzen: Ausführungskompetenz, Verfügungskompetenz, Antragskompetenz, Entscheidungskompetenz, Vertretungskompetenz • Leitungskompetenzen: Fremdentscheidungskompetenz, Weisungskompetenz, Kontrollkompetenz, Richtlinienkompetenz
• Definieren Sie den Begriff Verantwortung Die Pflicht für die Folgen einer Handlung und Entscheidungen zustehen. 
• Nennen Sie die Kriterien der Stellenbildung und beschreiben Sie sie. • Stellenbildung ad rem: Im Mittelpunkt stehen die Stelleaufgaben • Stellenbildung ad personam: auf den konkreten Stelleninhaber zugeschnitten. • Stellenbildung ad instrumentum nach der technischen Ausstattungen • Stellenbildung aufgrund rechtlicher Normen
• Definieren Sie den Begriff Spezialisierung und nennen und beschreiben Sie die zwei Arten davon. Form der Arbeitsteilung, bei der Teilaufgaben entstehen, deren Ausführung spezialisierten Personen übertragen werden. • Horizontale Spezialisierung: Umfang der Aufgaben- Bandbreite, Generalisten-Spezialisten • Vertikale Spezialisierung: Aufgabenplanung und –kontrolle, Arbeitsdurchführung, Topmanagemer-Fliessbandarbeitet
• Definieren Sie den Begriff Projekt und nennen Sie dessen Merkmale. • Definition: Zeitlichbefristetes, zielorientiertes, neuartiges Vorhaben, dass eine besondere hohe Komplexität aufweist und eine interdisziplinäre Zusammenarbeit der Betroffenen erfordert. • Merkmale: Zielorientiert, Neuartig, Interdisziplinäre Zusammenarbeit,  Begrenzung, Komplexität
• Nennen Sie die Kriterien für eine Konfiguration • Abteilungsbildung nach Verrichtung • Abteilungsbildung nach Objekten • Abteilungsbildung nach Kundengruppen • Abteilungsbildung nach Regionen
• Was ist eine Leitungsspanne? Anzahl der einer Instanz direkt unterstellten Mitarbeiter
• Was ist die Optimale Leitungsspanne? Gibt es nicht. Hängt von verschiedenen Einflussgrössen ab.
• Was ist die Leitungstiefe? Anzahl der Hierarchieebenen unter der obersten Leitung in einem Unternehmen
• Was ist die Leitungsintensität? Relation zwischen Leitungs- und Ausführungsstellen
• Versteht man unter Koordination? Ist die Abstimmung von Einzelaktivitäten im Hinblick auf ein übergeordnetes Gesamtziel. Die Notwendigkeit von Koordination ergibt sich aus arbeitsbezogenen Abhängigkeiten und Berührungspunkten.
• Wodurch werden formale Beziehungen koordiniert? • Persönliche Weisung • Selbstabstimmung • Organisationsinterne Märkte • Standardisierung (Programme, schriftliche Pläne)
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• Was sind die Teilbereiche der Formalisierung? • Strukturformalisierung • Leistungsdokumentation • Informationsflussformalisierung
• Definieren Sie die Organisationskultur? Gesamtheit der im Laufe der Zeit in einer Organisation entstandenen und zu einem bestimmten Zeitpunkt wirksamen Wertvorstellungen, Verhalternsvorschriften, Überzeugungen und Einstellungen.
• Was sind die Kulturelemente? • Symbole • Leitbild • Helden • Normen • Rituale • Vision
• Was ist das Prinzip der Stellenbildung? Objekt, Verrichtung, Region
• Was sind die Leitungsprinzipien? Mehrliniensystem und Einliniensystem
• Was ist die Aufteilung der Entscheidungskompetenzen? Entscheidungszentralisieren und –dezentralisieren.
• Was sind die Formen der Primärorganisationen? Und die Spezialisierungsmerkmale? Primärorganisation: Funktionale Organisation, Divisionale Organisation, Matrix- oder Tensororganisation, Holdingorganisation.  Spezialisierungsmerkmale: Verrichtung, Objekt, Verrichtungen und Objekte, rechtlich selbstständige Unternehmen
• Was sind die Formen der Sekundärorganisationen und ihre problemrelevante Aspekte? • Sekundärorganisationen: Produkt-, Kunden-, Funktions-, Projekt- und Prozessmanagement. • Problemrelevante Aspekte: Produkte, Kunden, Funktionen, Projekte und Prozesse
• Was sind die Vor- und Nachteile der Funktionalorganisation? Und für welche Organisationen eignet es sich? • Vorteile: Einfache und überschaubare Struktur, Nutzung von Spezialisierungseffekte, in sich geschlossene und klar abgegrenzte und damit gut kontrollierbare Funktionsbereiche • Nachteile: Vielzahl an Schnittstellen und Interdependenzen und dadurch viele Koordinationsprobleme, Gefahr von Bereichegoismen und Suboptimierung, Überlastung von Unternehmensführung, Überbetonung des Spezialistentums, eingeschränkte Möglichkeit der Personalentwicklung. • Geeignet für kleine und mittlere Unternehmen mit einem überschaubaren und homogenen Leistungsprogramm, die sich in ein relativ stabilen Unternehmensumwelt befinden.
• Welche Arten von Divisionen kennen Sie? • Produktorientierte Divisionen • Divisionen nach regionalen Merkmalen • Divisionen nach Kundengruppen
• Was sind die unterschiedlichen Autonomiegrade? • Grundsätzlich so autonom wie möglich • Cost-Center • Profit-Center • Investment-Center
• Was sind die Vor- und Nachteile einer Divisionalen Organisation und für welche Unternehmen eignet es sich? • Vorteile: Entlastung der Unternehmensführung und dadurch stärkere Konzentration auf strategische Fragen, Gangzeitliche Delegation von Verantwortung und Kompetenzen ist möglich, bessere Koordination und schnellere Entscheidungsfindung innerhalb der Divisions, Divisions können auf Umweltänderung flexibel reagieren, weitgehende unternehmerische Selbstständigkeit der Spartenleiter erhöht die Motivation und ermöglicht bessere Erfolgsbeurteilung, vielfältige Möglichkeiten der Personalentwicklung. • Nachteile: Gefahr des Spartenegoismus und kurzfristige Gewinn- und Rentabilitätsorientierung, Suboptimale Ressourcenallokation und Doppelarbeiten sind möglich, Mehrbedarf an Leitungsstellen, Zentralfunktion zur übergreifenden Divisionskoordination ist erforderlich,  Gefahr von unproduktiven Konflikten zwischen den Divisons und zwischen den Divions und Zentralfunktion. • Geeignet für mittlere und grosse Mehrproduktenunternehmen, welche sich in einer dynamischen Unternehmensumwelt befindet.
• Wie werden die Matrix- und Tensororganisationen aufgebaut? • Horizontal nach Funktionen und vertikal nach Objekten • Matrixschnittpunkte als gemeinsam zu bewältigende Problem-bereiche • Institutionalisierte Konflikte (Gewollt herbeigeführte Konflikte) • Kompetenzverteilung: Gleiche oder ungleiche Verteilung • Zentralbereiche • Unternehmensführung
• Was sind die Vor- und Nachteile einer Matrixorganisation und wofür eignet es sich? • Vorteile: Ganzheitliche, innovative Problemlösung unter Berücksichtung von unterschiedlichen Standpunkten sind möglich,  Entlastung der Unternehmensführung durch spezialisierte Leistungsfunktionen innerhalb der verschiedenen Dimensionen, kurze Kommunikationswege, flexible Anpassung and die Markt und – Wettbewerbserfordernisse, Hierarchie steht nicht im Fordergrund,  Vielfältige Möglichkeiten der Personalentwicklung durch unternehmerische Perspektiven der Matrixmanager • Nachteile: Problematische Kompetenzenabgrenzung durch die Mehrfachunterstellung der Ausführungsstellen; dadurch können Kompetenzkonflikte und Machtkämpfe entstehen, schwierige und zeitintensive Koordinations- und Entscheidungsprozesse, Gefahr zu vieler Kompromisse, hohe Informationsverarbeitungskapazität erforderlich,  Bürokratisierungstendenzen durch aufwendige Kommunikations- und Kompetenzenregelungen, grosser Bedarf an qualifizierte Führungskräfte • Geeignet für: grosse Mehrproduktenunternehmen, die sich in einer dynamischen Unternehmensumwelt befinden.
• Was sind die Aufgaben und Kompetenzen der Managementholding? • Definition der Ziele und der Strategien des Gesamtkonzerns • Evtl. Genehmigung und Überwachung der operativen Bereichspläne und - Budget • Bündelung von Ressourcen für die Bewältigung wesentlichen Zukunftsaufgaben wie: Schaffung einer zukunftstragenden neuen Technologiebasis, Erschliessung neuer Geschäftsfelder, Synthese von Teilgeschäften einem Systemangebot • Konzerweite Kapital-, Liquiditäts- und Erfolgsplanung • Usw.
• Was sind die Aufgaben und Kompetenzen der Tochtergesellschaften? • Formulierung der Bereichziele und – strategien (zusammen mit den Konzernzentrale) • Erarbeitung und Überwachung operativen Pläne und Budgets • Operative Geschäftsführung mit Ergebnisverantwortung
• Was sind die Vor und Nachteile einer Holdingorganisation? Und wofür sind sie geeignet? • Vorteile: grosse strategische und strukturelle Flexibilität, flache Hierarchien sind möglich, klare Zuordnung von Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen, Nutzung von steuerlichen Vorteile, Förderung des unternehmerischen Denkens und Handelns. • Nachteile: latente Gefahr von Widerständen der Tochtergesellschaften gegenüber der Holding, Tendenz zu übertriebenen Kontrollaktivitäten der Holding, emotionale Spannung zwischen den Mitarbeiter der Töchter und der Holding • Geeignet für mittlere und grosse Mehrproduktenunternehmen, die sich ein hohes Mass an strategischer und struktureller Flexibilität erhalten oder verschaffen wollen.
• Was ist das Ziel der Sekundärorganisation Produktmanagement? Voraussetzungen? Konzept? • Ziel: Verbesserung der Anpassungsfähigkeit an sich ändernde Märkte oder Marktsegmente und Stärkung der Wettbewerbsposition durch Einführung einer Produkt-Markt-Querschnittsfunktion (Produktmanagement) • Voraussetzungen: vielfältiges und heterogenes Produktprogramm, hohe Komplexität und Dynamik der Märkte • Überlagerung der Primärstruktur durch eine Produktbezogene Sekundärstruktur, Marktorientierte Unternehmensführung
• Kundemanagement. Ziel? Instrument? Konzept?Organisationsformen? • Ziel Kundenaquisition, Kundenzufriedenheit, Kundenbindung • Instrument: Customer-Relationship-Management • Konzept: Kundenorientierte Sekundärstruktur • Organisationsformen: Stabs-Kundenmanagement, Linien-Kundenmanagement, Matrix-Kundenmanagement, Koordinationsausschuss.
• Funktionsmanagement. Ziel, Konzept, Beispiel für Querschnittsfunktionen • Ziel: Bereichsübergreifende Koordination • Konzept: Funktionsmanagement ergänzt die Primärorganisation um handlungsorientierte Querschnittsfunktion • BSP: Logistik, Qualitätsmanagement, Umweltschutz, Controlling

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